以技術開發中心為中臺，數字化轉型之見解

李異卓

摘? 要：在席卷全球的數字化浪潮下，政企機構紛紛擁抱數字化轉型，期望通過數字化轉型來提升效率、降低成本并改善用戶檢驗，進而提供價值更高的產品或服務。在新的競爭面前，繼續完成已經無法應對挑戰。只有順應數字化趨勢，不斷打造數字化能力，進化成為數字化企業，才是數字化時代的核心之道。數字化轉型勢在必行。R公司是某集團公司最大的IT服務提供商，經過近十年的發展，在軟件開發、數據中心、信息安全等行業有了一定的核心競爭力，同時為滿足各業務領域的用人需求，已組建公司級共享技術開發中心。企業的發展是伴隨著內部機構的優化調整，而在這個數字化轉型的關鍵階段，R公司同樣需要進一步加快轉型，以適合行業發展趨勢，并為客戶提供更優質、更前沿的服務。

關鍵詞：數字化轉型;技術開發中心;中臺

中圖分類號：F426.4? ? ? ? ?文獻標志碼：A? ? ? ? ?文章編號：2095-2945（2019）36-0195-02

Abstract： In the wave of digitization sweeping the world， government and enterprises have embraced digital transformation， hoping to improve efficiency， reduce costs and improve user testing， so as to provide more valuable products or services. In the face of new competition， continued completion has been unable to meet the challenges. Only by complying with the trend of digitization， constantly building digital ability， and evolving into digital enterprises， is the core way of the digital age. Digital transformation is imperative. R company is the largest IT service provider in a group company. After nearly a decade of development， it has a certain core competitiveness in software development， data center， information security and other industries. At the same time， in order to meet the employment needs of various business areas， A company-level shared technology development center has been set up. The development of the enterprise is accompanied by the optimization and adjustment of the internal organization， and in this key stage of digital transformation， R company also needs to further accelerate the transformation to adapt to the development trend of the industry， and to provide customers with better quality and more cutting-edge services.

Keywords： digital transformation; technology development center; centre

隨著互聯網迅猛發展，各種商業模式創新、新興技術不斷涌現，各個行業都受到了深刻的影響。在現階段，數字化轉型已成為所有企業的共識[1]。同時，我們也深知，數字化轉型的道路充滿了艱辛，成功的案例不多，而且缺乏通用的可借鑒性[2]。R公司通過近十年的快速發展，業務比較復雜，專業線的分界不明顯。在原各業務性拓展性發展的背景下，做數字化轉型的整合，其難度可想而知。縱觀各互聯網企業的數字化轉型之路，無不把中臺概念放到了頭等重要的位置，同樣的，R公司的數字化轉型，中臺建設必將是R公司數字化轉型的成敗關鍵。公司領導早已看到了模式的轉變，并在2年前組建技術開發中心，從低端開發人才的組建開始，按區域部署，通過定期、定向的培訓，一方面培養人才，一方面安排開發人員參與到公司重點項目中，逐步形成技術開發實體團隊，進一步夯實公司的開發中臺。目前技術開發中心分別以北京、西安和成都作為基地，以應屆生為實體，以技術線條為管控方向。通過前期對技術開發中心的從三地對技術開發人員進行組建，將從組織定位和目標、中臺模式以及保障體系三方面闡述。

1 組織定位和目標

1.1 組織定位

參考國內外先進IT公司的交付中心以及中臺運作模式，構建公司級技術開發中心，形成地區開發交付資源池，逐步形成離岸交付模式，實現公司通用技術能力沉淀，強化人才培養和交付能力建設，減少項目交付的技術難度，提升交付效率，協助業務部門實現對客戶的快速響應。用2-3年的時間，以人力外包和本地交付為起點，逐步建立交付標準、形成交付工具，實現真正意義上的離岸交付，之后，進一步集中優勢資源，拓展研發能力。

圖1 知識創造與轉移圖

1.2 發展目標

發展目標與組織定位相呼應，首先，從資源的集中管理做為切入口，先將資源和交付平臺按照業務分類進行集中化管理，形成資源共享交付中心。統一資源、統一交付平臺、業務初步分類，可以看作是中臺的雛形，但如果僅僅停留在此階段，就退化成資源服務中心;其次，做好能力抽象，形成專業化技術交付體系。充分利用公司PaaS、瑞信等平臺軟件，有效推進公司自有產品在項目的應用。逐步提升抽象能力，將目標事物模型化。通過抽象，將設計成果更好的應用到同類需求中;最后，形成高度的靈活性，技術開發中心目的是為前臺部門提供優質服務，當業務更改時，要隨需而變這就要求有很好的靈活性來支撐業務的開拓和發展。包括數據模型、業務流程和部署環境。

2 組織模式

2.1 管理分級

技術開發中心兩級三中心的管理模式方式：管理級別分為兩級，部門經理、技術經理。技術經理按照技術路線負責技術團隊的人員管理、培養、建設。

北京區域：主要側重于技術解決方案、資源統籌、關鍵技術支持和現場技術交流等。

其他區域：有側重的組建技術隊伍，按照技能相對集中的模式建設。

2.2 交付類型

面對公司不同業務類型，在技術交付方面，要強化需求分析和業務方案設計的專業性，最大限度的降低系統開發對業務行業阻礙。

（1）在需求分析階段，按照諸如ERP、財務、油田、辦公管理等不同業務，選擇專業性較強的人員進行需求分析和系統設計，技術開發人員根據設計結果進行系統開發。

（2）在開發階段，選擇項目主要技術方向的人員作為技術經理，聯合相關技術專業進行技術設計和系統開發。

（3）在測試階段，測試人員與需求分析人員聯合進行系統測試，由專業性強的人員進行系統推廣與上線。

2.3 管理落地

技術開發中心的有效運作，是全方位、立體化的管理落地。按照對技術開發中心的定位與工作職責，從項目運作、人員管理、測試管理、過程管理等方面進行管控。

（1）項目運作，從售前、項目啟動到系統開發配置與用戶上線項目的全生命周期，技術開發中心按照現場支持+遠程交付模式支持項目技術工作。按照項目的具體需求，與用戶溝通緊密工作環節提供現場支持，對于技術方案、技術驗證、系統編碼、測試、運維等具體工作，執行遠程交付，也可現場+遠程協調開展。

（2）人員管理，人員管理采用資源池化模式，包括自有和外包資源。同類專業技術人才統一管理，按照項目需要，對資源池的技術人員調度和管理，強化專業分工，實現在不同組織間協作，在不同項目之間進行共享，做到充分利用資源進行流水線作業，最大程度發揮專業技術人才的專業價值。池化管理需要公司的技術交付方法和系統作支撐，實現對技術開發人員充分的考核與評價，提供人員的利用效率。

（3）測試管理，整合公司測試團隊，結合技術開發中心對涿州分中心的定位，分別從技能小組、規程和標準、知識庫以及系統管理等工作項進行管理。

（4）財務結算管理，結算原則：結算價格按照公司財務經營部的測算數據為依據，在+20%-20%區間內與業務部門進行結算。用人項目承擔差旅等費用，實現月度結算。

（5）交付平臺管理。通過交付管理平臺中統一管理技術開發中心相關工作，包括項目需求提出、設計開發、測試、部署發布，以及項目用工過程中對交付成果、人員的評價，成本結算等。交付管理平臺提供文檔管理、源碼管理、交付加速工具（如通用框架、組件、工具等），項目組按需選擇使用，并進行評價、優化。

3 管理保障

3.1 領導重視

技術開發中心采用共享的中臺開發模式，打破了部門原有的管理界限，無論是板塊、部門還是機關部室，都難免還按照原有的思維和模式開展工作，沒有領導重視和參與，技術開發中心從部門層面很難推動各項工作開展[3]。

3.2 增加規模效應

技術開發中心在設立初期，面臨著人員數量不足，項目經驗有限，交付模式缺失的問題，按照國內外GDC的模式，在建立初期，追求更多的是規模效應，先從人員數量上滿足，搭建出相應的人才層次結構，通過一小部分技術骨干形成優勢技術。逐步釋放技術開發中心的集中優勢。

3.3 適當給予小型項目的立項權

通過定制化培訓難以造就技術核心，只有通過項目去磨練，針對技術開發中心現有的人才結構，要給予一定小型項目的立項權限，這樣才可以更好的鍛煉隊伍，同時解決公司小型項目無人接的情況。

4 結束語

就R公司而言，數字化轉型之路不會是一條坦途，而是伴隨著挑戰與挫折。充滿了企業管理者對未來戰略縝密的思考及堅定的執行[4]。技術開發中心的最終目的給予小前臺最靈活的支持，給予客戶全方位的體驗。讓聽得到炮聲的人能呼喚到焰火，持續提高R公司對于客戶的響應力，減少項目運作的技術難度，恢復業務部門的快速響應能力，降低成本，提供強大的“能力炮火”支援。形成R公司自有的技術沉淀[5]。

參考文獻：

[1]新華三大學.數字化轉型之路[M].北京：機械工業出版社，2019.

[2]安筱鵬.重構：數字化轉型的邏輯[M].北京：機械工業出版社，2019.

[3]陳新宇，羅家鷹，鄧通，等.中臺戰略[M].北京：機械工業出版社，2019.

[4]鐘華.企業IT架構轉型之道 阿里巴巴中臺戰略思想與架構實戰[M].北京：機械工業出版社，2017.

[5]田俊國.賦能領導力：指數時代領導力轉型的關鍵[M].杭州：浙江人民出版社，2017.