勞動力和人才管理

基礎要點

1.與HR合作，開展規劃、招聘、入職、學習和發展、績效評估和繼任計劃等工作。

2.確保在合適的時間提供具備必要能力的合適人員。

3.管理方面包括：綜合能力、操作技能、知識、態度。

解讀

企業應為各類人員，特別是技術人員創造和提供廣闊的個人發展前景與空間。因此，我們可以根據IT人員自身特點，將他們分為三大類：創新型，事務型和復合型。

1.對于創新型人員，可以安排系統設計，改進或編程等工作。

2.對于事務型人員，可以安排例行檢查，操作實施等工作。

3.對于復合型人員，可以安排項目管理與跟進，用戶溝通的工作。

可見，不同類型的人員適合不同的崗位，我們只有在組織與部門結構上進行合理安排、科學分工，才能讓他們各司其職，并不斷地在本崗位上鍛煉其技術能力、協作能力和問題的處理能力。

實務

我們企業在IT團隊的組織架構上，采取了一種扁平化的矩陣式結構，即：在各個區域（regional）配置一名IT經 理（direct line），以全面負責技術、項目管理和資源調配等工作；而各個分支機構（local）的行政經理（dot line）則管理所轄區域內IT人員的事務、考評、職業規劃等人力管理工作。

這種“雙人控制”的管理矩陣做到了在全面立體、公平公正的原則下，建立起了一支具有凝聚力、有戰斗力、齊心協力的人才梯隊。下面是我們對技術團隊進行具體工作管理的四項探索與實踐：

1.適當授權與合理管理相結合，使運維人員既感受到信任，又能夠保證日常操作行為的合規。

2.通過技能的征集、知識庫的添加、技術問題的公示/競賽等方式，來激發各類技術人員的參與意識。在讓他們施展才能的同時，塑造出了相互學習、取長補短的氛圍。

3.通過在一定范圍內通報或表揚IT技術人員的突出表現、或取得的集體榮譽，可使各類人才備受尊重和賞識，同時也能夠形成和強化“榜樣的力量”，從而產生"倍數效應"。

4.在團隊中，及時發現那些工作上有抵觸情緒，抱怨多、合作差，以及缺乏責任心的人員，并予以教育和糾正。同時也可果斷地將屢教不改的人員清理出團隊。

以上是14種通用管理實踐。它們涵括了：企業整體的組織架構、戰略方向、投資組合、以及人才布局；在日常運營過程中的內部關系、與供應商的外部關系、服務財務的把控、知識的積累、以及信息的安保；在常規項目推進過程中的風險管控、度量和報告；在出現組織變革時的各種持續改進。這些看似有些務虛，但實際上是從企業管理者的角度出發，大格局地對組織進行了宏觀管理與實踐。