組織變革管理

基礎要點

1.減少對于變化的抵制，消除或解決不利影響，并提供培訓。

2.責任不能轉移到外部供應商。

解讀

正如我在開篇所提到的，ITIL 4涵蓋了更多不只是IT范疇的管理實踐。不過，我個人認為：此處的組織變更，還是主要圍繞著IT團隊在組織的不同變更時期所產生的變更。畢竟高層次的、宏觀的企業架構調整更依賴于董事會以及管理層的主導與踐行。

那么要管理好組織變更，首先我們要了解典型IT組織結構的特點。在一般企業中，IT團隊多采取一種扁平化的模式，包括：技術架構部、網絡部、系統部、應用部、網站部（如有）、安全部、培訓部、項目與知識管理部（如有）、服務臺/呼叫中心、以及在各個分支地點的本地技術支持。大家各司其職，齊心協力維護整個IT服務系統的動態平衡。

通常情況下，部門內部以及部門之間局部性的人員調整與職能重組，都可以按照既定的規劃穩步推進。而真正麻煩的往往是“時間緊、任務急”的、大刀闊斧式的組織機構調整。例如：兩個企業在并購時，將IT整體團隊合二為一。這個時候，雙方團隊就應當立即行動起來，通過坦誠接觸與交流，克服雙方信息不對稱和不全面等困難，層層把關、事無巨細、有條不紊地在合并前后發揮積極的作用，實現平滑的過渡與融合。

實務

下面，我來介紹一下本企業當年經歷過的一次企業合并。首先在合并前：

1.靜態準備工作

①雙方清點并羅列出各自的IT服務與軟硬件系統詳單。應當注意的是無論兩家企業是否屬于同一領域或行業，都需要在填寫具體內容之前，事先做好對于清單條目的分類與定義，以保證生成清單的參照性和對比性。

②參照我們在前面架構管理實踐中所提及的內容，梳理IT系統與網絡架構圖、人員架構圖表、以及IT相關的規章制度。

③相互核對各自的IT發展戰略（如近期需要更新的技術和采取的安全措施）、目前正在開發的服務或進行中的項目。

④整理與第三方合作參與的合同、委托第三方的SLA和MA等。對于IT外包比較多的一方，應生成服務與合同對應的列表。

⑤對系統與服務的當前性能瓶頸、遺留問題以及投訴痛點等進行如實的記錄與詳盡的描述。

⑥列舉與IT相關的知識產權狀況。特別是那些并非成品、而是要求第三方按照甲方需要進行過定制與開發的軟件系統。

⑦針對IT部門各個崗位的職權范圍、薪酬水平、以及發展計劃等屬性進行標記。

⑧列舉企業在日常運營、以及從事項目活動中，IT相關資質認證的持有情況，包括資質的范圍與年限。

2.互動準備工作

①雙方成立項目組并進行實地互訪?；ピL的內容包括：對IT部門、及部分業務管理人員進行詢問與座談、對數據中心或呼叫中心的實地參觀、以及運營與業務流程的模擬展示等。

②相互交換所整理的清單和各種文檔，由收購方牽頭草擬出點對點的雙方情況對照表。

③收購方要特別注意被并購方的SLA和MA等合同里的條款，協同法務部門對在并購后的可能出現的合規以及法律風險進行衡量。

④通過商討，共同制定IT服務系統的整合路徑圖和具體的實施步驟，最終形成可行性報告。

而在合并后，特別是首日（Day One），我們應做好如下準備：

第一，對于在并購過程中碰到的爆發性問題，為了穩妥起見，可以采用“雙活”的戰略，即：簽署諸如過渡服務協議（Transition Services Agreements）的來進行緩沖，以確保在并購之后的一段時間內，用戶能延用原來各方舊的IT服務與系統。

第二，可臨時租用云空間與服務來提供合并期的不間斷過渡服務，直至新的企業拿出更好的解決方案。

第三，面對用戶/客戶反映的問題數出現雪崩式增長、服務臺/呼叫中心工作量的急速增加，應提前做好通知與安撫工作，分配好現場支持人員予以問題的搜集與匯總。

第四，從業務安全的角度上說，IT系統的所有者和使用者可能會在合并之后發生相應的變動，進而產生相應的安全隱患和漏洞。因此要做到集中式的細粒度控制、以及重新授權，以降低人員轉崗所帶來的權限積累與殘留等風險。

第五，IT管理層應在保證團隊成員基本利益的前提下，重新定義他們的工作職能與范圍；在降低人員流動率的同時，適當采取“末位淘汰制”，以提高整體戰斗力。