萬隆：把瀕臨破產的小廠做成全球第一

□風馬牛

中國企業家黑馬多但顛覆者卻不多，雙匯集團董事長萬隆稱得上一位。四十年來，他將一個虧損的小肉聯廠做成了中國最大的肉類加工基地，成為名副其實的國際大品牌。連他自己都講，“換了別人，可能早出局了”。

雙匯集團逆襲成功？關鍵就在于經營管理理念，對此萬隆有自己的一套方法，即實業、資本運作、人才。

星光不問趕路人，時光不負有心人。如今，78歲的萬隆仍然在一線戰斗，連孤獨的機會都沒有。

憋的就是一口氣

萬隆感慨自己是個命苦的人，自1940年出生于漯河后，童年就沒有一天吃飽過。高中還沒畢業，他就入伍成了一名鐵道兵，復員后又被分配到雙匯的前身漯河肉聯廠工作。

漯河肉聯廠始建于1958年，由于體制、市場等原因，直到1984年，這個國營小廠連續26年虧損，其間不但沒向國家上繳一分錢，反而背上了534萬元的債務包袱，企業已經走到了資不抵債、瀕臨倒閉的邊緣。

就在這一年，中央下發《關于經濟體制改革的決定》，隨即國家取消生豬統購統銷的政策，肉聯廠只能自找活路。彼時，當地政府官員中沒有人愿意來接手這個爛攤子，所以漯河市政府就嘗試著由工人選舉廠長，最終800多名職工幾乎將全票投給了萬隆。

作為“民選”出來的企業家，他爭取到了“人財物產供銷”的管理支配權。萬隆當選廠長后，首先制定了各項規章制度，嚴格管理，整頓廠紀，將原有的不合格的干部全部免掉，打破了干部和工人身份界限，不拘一格選擇優秀人才擔負各級領導職務。進而觸及了廠內所有的既得利益階層，有人往萬隆家里扔黑磚，有員工拿著殺豬刀當面恐嚇他，但萬隆眼都不眨一下，“憋的就是一口氣”。

最多的時候，萬隆一次性開除過15人，為此，當地公安局長都來找他：老萬，你一次開除這么多人，要和我打個招呼啊。沒幾天，萬隆連一位重要市領導的侄女也開除了。

彼時，萬隆行走在剃刀邊緣。“說實話，我是把這個企業搞上去了，如果我沒有把它弄好，我的下場比誰都慘，你想想我得罪了多少人。”

鐵腕之下，不到5年的時間，在經營管理、產品開發、市場營銷、分配機制、干部制度上不斷創新的雙匯，已將產品遠銷蘇聯、東南亞，成為當時中國最大的肉類出口基地。

我從不小打小鬧

蘇聯解體后，雙匯失去重要出口市場，萬隆焦慮不已。有一次他在火車上，看見對面旅客吃火腿腸，那時這還是個新鮮玩意兒。回廠后，萬隆押上幾年來的身家，全力進軍火腿市場。

當時國內已有春都、雙鴿等品牌，萬隆從日本、德國等地買來世界一流的自動化設備，并把質檢員的權力提高到了廠長之上，“我從不小打小鬧。”萬隆說。

1992年，雙匯火腿腸訂貨現場，簽了8000噸訂貨合同，萬隆激動得落下了眼淚。望著日漸壯大的企業，他開始意識到，僅靠自己在漯河的力量，無法解決發展所需的資金，于是立馬尋找外資。

1994年，雙匯與香港華懋集團組建了“華懋雙匯實業有限公司”，這是當時在國家工商局注冊的全國肉類加工行業最大合資公司。

1996年雙匯食品城奠基，當時有六個國家16個公司參與投資，外方投資占69%，看似雙匯失去了控股權。可萬隆每一個合資項目都讓多家外資參與，每家外資都不是大股東，在組建的七家合資公司中，六家都由雙匯控股，萬隆本人擔任董事長。

外資愿意接受雙匯的條件，原因之一是投資回報率高。“我年年分紅。沒有足夠回報，人家憑啥來漯河這個小地方？”

1997年爆發的亞洲金融危機，成就了很多顛覆者。面對突然緊縮的市場，火腿腸行業降價聲一片，但行業龍頭春都沒有降。雙匯在與競品較著勁降價的同時，強力推出高檔新產品“王中王”，用王中王的利潤支持普通腸打價格戰。不僅打贏了價格戰，還贏得了利潤。“如果春都不犯錯誤，雙匯很難超越春都。”萬隆說。一年后，雙匯便在A股上市。

1999年底，萬隆引進了第一條現代化、規模化、標準化的屠宰冷分割生產線，率先把“冷鏈生產、冷鏈銷售、冷鏈配送、連鎖經營”的冷鮮肉模式引入國內，實施品牌化經營，改變中國幾千年賣肉沒有品牌的歷史。

通過制定“六大區域發展戰略”，雙匯品牌得以迅速推向全國，產業集群效益大幅提高，2005年時，雙匯營收已沖到200多億。為了肉制品產量進入世界前三強，萬隆感覺到改制迫在眉睫。當時高管經常問他：老板，你說咱們天天這樣是給誰干？

“你別管給誰干，好好干就行。”話雖如此，他內心可能也知道資產不人格化，確實就不知道給誰干。

“這世界上有兩種學習方式，一種是讀書，一種是讀人。萬隆讀書不多，是個讀人的人。”漯河市某官員在接受采訪時認為，萬隆是在與“高手過招”中掌握的資本市場游戲規則，他與金融巨頭們一次次演繹著股權輾轉騰挪的戲碼。

第一回，雙匯引入國際私募基金。2006年，高盛集團、鼎暉投資以2.5億美元收購地方政府持有雙匯股份的國有股。他們通過共同控制的羅特克斯公司持有雙匯集團100%股權，并直接或間接控制雙匯發展超過60%的股份，獲得對雙匯發展的實際控制權，這些舉措讓雙匯徹底改變體制。

盡管當時“賤賣國有資產”的言論曾一度甚囂塵上，對于外資控股大型國有企業，從漯河市到商務部均有不同意見，但萬隆力排眾議。“我們始終控制著這個企業，包括發展定位以及戰略目標。如果國有資產不退，這些大的資本進不來，雙匯早沒了。”

第二回，管理層收購，采取的是“曲線救國”方式。自2007年開始，通過一系列的股權變更，以萬隆為首的雙匯管理層和員工在境外投資設立的興泰集團成為雙匯國際的實際控制人，并最終成為雙匯發展的實際控制人。

第三回，重大資產重組。2010年，雙匯發展公布了重組方案，通過定向增發將雙匯集團相關肉類資產全部裝入了上市公司，該重組事項于2012年第三季度完成。

改制之后，雙匯積蓄的能量爆發，從2006年到2010年，集團銷售額從200億跳到了500億。萬隆還特意請來了德勤管理咨詢公司，重塑雙匯管理架構，由過去副總管分廠調整為6大事業部，并引進ERP系統，他總結為“用數據說話，看結果評判”。然而2011年3月15日，央視新聞在報道《“健美豬”真相》時，指出含有“瘦肉精”的生豬，流入了雙匯的一個分公司。還在北京開“兩會”的萬隆聞訊后連夜趕回公司。

與此同時，國務院派出聯合工作組赴河南督促“瘦肉精”案件查辦。讓萬隆稍微松口氣的是，根據全國61個地區對雙匯產品的普查和抽檢，未檢出“瘦肉精”。對食品企業來說，“安全”是足以一擊斃命的罩門。

萬隆素來珍視聲譽，特別是三點，其一，自己不貪；其二，管理透明；其三，產品質量靠得住。

這次“瘦肉精”事件，恰恰擊碎了萬隆的自信。他放出狠話：寧肯檢死，不能查死。萬隆將“瘦肉精”的檢驗提高到國家標準之上。不再抽檢，而是頭頭檢驗，為此全年預計增加費用3億以上。

“我不過是個殺豬的”

風波過去后，2013年9月26日，雙匯控股母公司萬洲國際以71億美元成功并購美國最大的豬肉加工企業——史密斯菲爾德食品公司，成為擁有100多家子公司、12萬名員工、生產基地遍布歐美亞三大洲十幾個國家的全球最大的豬肉加工企業。雙匯國際從“中國第一屠夫”升級為“世界第一屠夫”。

4月10日，《財富》公布2018年中國最具影響力的50位商界領袖，雙匯集團董事長萬隆入選，這也是他連續5年獲得此項殊榮。《財富》這樣評價萬隆：殺豬和把豬殺好，是萬隆最喜歡做的事情。過去幾十年，萬隆把雙匯的豬肉生意做成了中國第一。

萬隆有一個根深蒂固的“專注成就輝煌”理念：有錢不能亂用，只干自己有優勢的事，我不是什么企業家，只是一個殺豬的，一輩子只干一件事——殺豬。他沒有什么多余的愛好，吸煙、喝酒、打牌、跳舞等統統不沾，一日三餐均在公司。偶爾陪客人時也只喝一點黃酒之類。

對普通人來說，知道雙匯卻不知它的創辦者萬隆并不意外，即使在企業家圈子里，也沒多少人與這位老人有過交集。人們只知雙匯不知萬隆，也許正是這位老人最想要的結果。

萬隆是超人嗎？不。他只是與一般的企業家有些不同而已，而這種不同，成就了雙匯，成就了中國企業界的一個傳奇。