基于延遲策略供應(yīng)鏈管理的改善

許文超 周炳海

(同濟(jì)大學(xué) 機(jī)械與能源工程學(xué)院 上海201804)

C公司是機(jī)床行業(yè)全球領(lǐng)先的制造廠商之一，隨著C公司在中國(guó)乃至全球市場(chǎng)開拓速度的加快，在日益變化的市場(chǎng)環(huán)境中，大部分商品從賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)移到買方市場(chǎng)，企業(yè)必須提供多樣化的產(chǎn)品以滿足客戶的需求。同時(shí)，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，企業(yè)面臨著縮短交貨周期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本、改善服務(wù)的壓力。

本文以C公司為研究對(duì)象，將延遲策略應(yīng)用于供應(yīng)鏈管理，提出改善方案并對(duì)其進(jìn)行驗(yàn)證。延遲制造集成了推送供應(yīng)鏈和拉動(dòng)式供應(yīng)鏈、大規(guī)模生產(chǎn)和定制生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)，可以優(yōu)化全球供應(yīng)鏈配置，并適應(yīng)不同地區(qū)和客戶的需求。聯(lián)合起來(lái)可以增強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力[1]。

1 “延遲”策略

通用零件，或類似的工藝方法，用產(chǎn)品的差異點(diǎn)，延遲產(chǎn)品差異盡可能在產(chǎn)品交付給客戶（買方），為了降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，這種技術(shù)手段被稱為“延遲”。并非所有的產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程都可以采用延遲策略。技術(shù)、生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品和市場(chǎng)特征適用于延遲策略。“延遲”首次提出由Alderson（1949）應(yīng)用于營(yíng)銷。他認(rèn)為，拖延的原則是減少由時(shí)間和需求的不確定性造成的風(fēng)險(xiǎn)，消除由不同市場(chǎng)造成的浪費(fèi)，而這些不確定性是由于產(chǎn)品本身或庫(kù)存的地理位置造成[2]。

Cooper從供應(yīng)鏈的角度提出了四種不同的供應(yīng)鏈延遲策略：模塊化制造策略、單一中心策略、延遲裝配策略和延遲包裝。這種延遲策略分類最常見，如圖1所示。

供應(yīng)鏈中的制造過(guò)程的延遲，延遲點(diǎn)位于一個(gè)特定的制造工藝過(guò)程，推拉結(jié)合，即結(jié)MTS-MTO生產(chǎn)方法。供應(yīng)鏈中的運(yùn)作模式分為兩個(gè)階段：原料到最終用戶；推送階段和拉動(dòng)階段如圖2所示。

2 現(xiàn)況分析

為了說(shuō)明C公司供應(yīng)鏈管理的績(jī)效水平，以2017年度生產(chǎn)周期為例，結(jié)合SCOR模型的分析，選擇了供應(yīng)鏈管理成本、供應(yīng)鏈靈活性、供應(yīng)鏈資產(chǎn)管理效率這三個(gè)績(jī)效性能屬性的評(píng)價(jià)指標(biāo)來(lái)說(shuō)明。同時(shí)，選擇了與C公司供應(yīng)鏈管理相類似的A公司作為標(biāo)桿分析。

2.1 供應(yīng)鏈管理成本

供應(yīng)鏈管理總成本，是直接說(shuō)明供應(yīng)鏈成本的一個(gè)測(cè)量指標(biāo)[3]。供應(yīng)鏈管理總成本包括MIS、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、庫(kù)存運(yùn)轉(zhuǎn)、材料采購(gòu)和訂單管理的與供應(yīng)鏈相關(guān)的管理成本總數(shù)/總收入，如表1所示。

從表1可以看出，C公司的供應(yīng)鏈管理成本與標(biāo)桿企業(yè)對(duì)比，管理成本在收入中占的比重較大。

2.2 供應(yīng)鏈響應(yīng)時(shí)間

供應(yīng)鏈響應(yīng)時(shí)間直接反映供應(yīng)鏈的靈活性（也稱為供應(yīng)鏈柔性）。供應(yīng)鏈響應(yīng)時(shí)間=完成訂單提前期+原材料周轉(zhuǎn)時(shí)間。同樣以2017年年度生產(chǎn)周期內(nèi)，平均裝配一臺(tái)成品機(jī)床的響應(yīng)時(shí)間來(lái)說(shuō)明績(jī)效，見表2。

表2 2017年度C公司和A公司供應(yīng)鏈響應(yīng)時(shí)間對(duì)比

供應(yīng)鏈響應(yīng)時(shí)間不同于客戶響應(yīng)時(shí)間，對(duì)于客戶響應(yīng)時(shí)間通常要求時(shí)間越短越好，而供應(yīng)鏈響應(yīng)時(shí)間是供應(yīng)鏈管理柔性的一個(gè)重要指標(biāo)，反映根據(jù)顧客或合作伙伴的需要改變供應(yīng)計(jì)劃有利于提高服務(wù)水平及合作伙伴之間的合作水平。具有供應(yīng)柔性的供應(yīng)鏈能夠適時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃,改變零件或產(chǎn)品的產(chǎn)量、種類或組合以滿足合作伙伴或顧客的需要。供應(yīng)鏈管理柔性直接反映供應(yīng)鏈對(duì)顧客需求做出反映的能力。供應(yīng)鏈柔性越大，對(duì)客戶需求多樣化的滿足程度更高，通過(guò)C公司和標(biāo)桿企業(yè)的分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，C公司供應(yīng)鏈靈活度低。

2.3 供應(yīng)鏈資產(chǎn)管理效率

供應(yīng)鏈資產(chǎn)管理效率反映了一個(gè)組織為了滿足需求而對(duì)資本管理的有效性，在此用供應(yīng)存貨天數(shù)指標(biāo)來(lái)說(shuō)明。存貨天數(shù)=標(biāo)準(zhǔn)成本下的年均庫(kù)存價(jià)值/（平均銷貨成本/365），見表3（單位：天）。

表3 2017年度C公司和A公司供應(yīng)存貨天數(shù)對(duì)比

C公司和A公司的平均銷貨成本接近，C公司的銷貨成本還略好于A公司，但C公司的平均庫(kù)存價(jià)值明顯高于A公司，從而供應(yīng)存貨天數(shù)要高于A公司，在實(shí)際的供應(yīng)管理中，供應(yīng)存貨天數(shù)不是越高越好，供應(yīng)存貨天數(shù)過(guò)高則反映了公司的存貨資金占用大，顯然，C公司供應(yīng)資產(chǎn)管理效率低，資金占用過(guò)大。

2.4 供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)低績(jī)效原因分析

通過(guò)與標(biāo)桿企業(yè)的對(duì)比，不難看出，當(dāng)前 C公司供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)績(jī)效水平低，需要結(jié)合C公司供應(yīng)鏈管理實(shí)際，分析導(dǎo)低績(jī)效的原因。

（1）采購(gòu)件庫(kù)存高，占用倉(cāng)儲(chǔ)面積大，成本上升。C公司目前有2個(gè)倉(cāng)庫(kù)，一個(gè)倉(cāng)庫(kù)用于堆放采購(gòu)件，另一個(gè)倉(cāng)庫(kù)用于堆放半成品及未包裝出貨的成品機(jī)床設(shè)備。目前兩個(gè)倉(cāng)庫(kù)已經(jīng)不能滿足倉(cāng)儲(chǔ)需要，公司不得不計(jì)劃在未來(lái)選址新的工廠，擴(kuò)大倉(cāng)庫(kù)規(guī)模，將倉(cāng)庫(kù)數(shù)增加為4個(gè)。

（2）產(chǎn)品交貨期長(zhǎng)，訂單響應(yīng)能力差。C公司訂單默認(rèn)交貨期為3個(gè)月，這是按照接到訂單之后從頭道工序開始到最終成品產(chǎn)出所需的時(shí)間計(jì)算出來(lái)的。C公司裝配一臺(tái)機(jī)床，需要經(jīng)過(guò)立柱裝配，整機(jī)裝配、調(diào)試、終檢這些工序。其中立柱裝配通常需要兩個(gè)工作站進(jìn)行10個(gè)工作日的轉(zhuǎn)配作業(yè)。整機(jī)裝配涉及到整機(jī)裝配、電氣裝配、客戶選配項(xiàng)裝配等，整機(jī)裝配通常需要2個(gè)月時(shí)間。

（3）需求預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性低，供應(yīng)鏈管理上存在“牛鞭效應(yīng)”。以2017年6~9月數(shù)據(jù)為例，見表4。C公司供應(yīng)鏈管理的中的“牛鞭效應(yīng)”：2017年6~9月生產(chǎn)周期中，C公司預(yù)測(cè)該周期內(nèi)訂單量會(huì)有24臺(tái)，而公司考慮到供貨期，防止因斷貨造成合同違約的情況，工廠會(huì)比銷售部門預(yù)測(cè)的多生產(chǎn)4臺(tái)，實(shí)際生產(chǎn)了28臺(tái)，而采購(gòu)部門也需要比銷售部門預(yù)測(cè)的更多備一些標(biāo)準(zhǔn)件和通用件，加大采購(gòu)量，當(dāng)月達(dá)到2150萬(wàn)件的采購(gòu)量。實(shí)際上，2017年6~9月由于氣溫很高，訂貨單位恰好處于火爐地區(qū)，在溫度最高的月份，訂貨單位停產(chǎn)休息，這樣，實(shí)際需求變成出乎意料地全年最低，只有17臺(tái)的訂單。而對(duì)C公司來(lái)說(shuō)，過(guò)程中逐級(jí)放大了需求量的預(yù)測(cè)，需求變異非常大，在供應(yīng)鏈上逆級(jí)而上需求不斷擴(kuò)大，企業(yè)過(guò)量生產(chǎn)，庫(kù)存積壓嚴(yán)重。

表4 C公司2017年6~9月訂單預(yù)測(cè)和實(shí)際生產(chǎn)情況

（4）C公司半成品和零部件的庫(kù)存比也存在比例不當(dāng)?shù)膯?wèn)題。由于工廠經(jīng)常會(huì)調(diào)整進(jìn)度，會(huì)出現(xiàn)插單或者急單的情況，這樣即使是立柱這樣的半成品也會(huì)出現(xiàn)或急或緩的問(wèn)題。缺的時(shí)候嚴(yán)重情況下甚至造成后道工序被迫停工；而當(dāng)立柱生產(chǎn)過(guò)量時(shí)，流水作業(yè)又可能造成后道工序加工不需要的產(chǎn)品，需要的成品機(jī)床卻沒(méi)有及時(shí)裝配起來(lái)的情況。由于成品機(jī)床的積壓占用的流動(dòng)資金比半成品積壓占用資金大，公司為了防止成品機(jī)床的積壓，只得將過(guò)多生產(chǎn)出的半成品堆放在倉(cāng)庫(kù)中。

（5）供應(yīng)鏈架構(gòu)設(shè)計(jì)的核心應(yīng)該是客戶的需求。只有以需求為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)計(jì)，才能獲得顧客滿意，提高公司和整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力[4]。C公司的機(jī)床產(chǎn)品可以滿足大部分客戶的需求，因?yàn)椴煌盗袡C(jī)床設(shè)備在價(jià)格、配置方面都有差異，但在實(shí)際的客戶訂單中，客戶仍然會(huì)就著需要的某一款或幾款設(shè)備的提出變化的需求。C公司為此也在整機(jī)裝配的工序中，都有常規(guī)選配項(xiàng)的作業(yè)，還有一些特殊選配項(xiàng)供客戶參考。常規(guī)選配項(xiàng)和特殊選配項(xiàng)見表5。

表5 C公司產(chǎn)品的客戶選配項(xiàng)

客戶選配項(xiàng)中一旦客戶強(qiáng)烈選擇增加特殊選配項(xiàng)。在當(dāng)前的生產(chǎn)效能下，3個(gè)月的交貨周期完不成任務(wù)，C公司在客戶的多樣化需求滿足是很低的，而且也存在一些提出的選配項(xiàng)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)等情況，因?yàn)榭蛻舳鄻踊枨鬂M足程度低不但損失了客戶，也造成公司投訴率高的問(wèn)題。

3 改善方案

根據(jù)C公司機(jī)床生產(chǎn)的特點(diǎn)，在延遲策略下的生產(chǎn)就可以分為兩階段：首先選擇合適的客戶訂單分離點(diǎn)（CODP），在CODP之前，按需求預(yù)測(cè)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)件和通用模塊的生產(chǎn)，C公司的具體應(yīng)用就是機(jī)床立柱的生產(chǎn)；在 CODP 之后，根據(jù)客戶訂單的確定后，進(jìn)行機(jī)床裝配，這階段可以進(jìn)行差異化定制化的選配項(xiàng)工作。這種基于延遲策略將生產(chǎn)計(jì)劃分成兩個(gè)階段的的方式應(yīng)該是解決C公司當(dāng)前供應(yīng)鏈管理中問(wèn)題的一個(gè)方向。

采用定制過(guò)程的延遲策略，在供應(yīng)鏈管理中具有以下四個(gè)優(yōu)點(diǎn)：減少定制產(chǎn)品的交付時(shí)間，擴(kuò)大大規(guī)模生產(chǎn)的應(yīng)用范圍，提高生產(chǎn)的靈活性，優(yōu)化定制生產(chǎn)[5]。

1）客戶訂單分離點(diǎn)的選定

C公司主打工業(yè)機(jī)械裝配生產(chǎn)，機(jī)械自動(dòng)化生產(chǎn)是一個(gè)典型的大規(guī)模定制行業(yè)。因此確定CODP的位置是C公司供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的核心。通常單一的將CODP 放在生產(chǎn)階段。用延遲策略將大規(guī)模定制生產(chǎn)過(guò)程分為兩個(gè)階段，滿足大規(guī)模和定制兩方面的要求。為了更好地說(shuō)明CODP的選定，結(jié)合圖3客戶分離位點(diǎn)生產(chǎn)模式來(lái)看。根據(jù)CODP的生產(chǎn)過(guò)程中的地位，大規(guī)模定制可以分為按訂單銷售（STO）或按庫(kù)存生產(chǎn)（MTS），按訂單裝配(ATO），按訂單生產(chǎn)（MTO），和按訂單設(shè)計(jì)（ETO）等[6]。

2）延遲制造

零部件的標(biāo)準(zhǔn)化，將通用件和特殊件分開，在裝配機(jī)床時(shí)，先加工通用件。模塊化是將產(chǎn)品按一定的規(guī)則分解為不同的、利于產(chǎn)品設(shè)計(jì)制造及裝配的若干模塊，而后按照模塊來(lái)組織生產(chǎn)，即把性能不同而具有一定功能的同類部件的聯(lián)系尺寸（結(jié)合要素）標(biāo)準(zhǔn)化，使得部件具有很強(qiáng)的互換性以便于組裝。C公司機(jī)械裝配作業(yè)和電氣裝配中都可以進(jìn)行模塊化設(shè)計(jì)。

流程延遲的做法是，將生產(chǎn)流程分為通用化流程與差異化流程，先進(jìn)行通用化流程，將差異化的流程盡量向供應(yīng)鏈下游延遲。在制造后階段進(jìn)行特殊組裝或設(shè)計(jì)，從而降低制造過(guò)程的復(fù)雜程度、減少供應(yīng)鏈的負(fù)擔(dān)和不確定性，最終達(dá)到降低成品庫(kù)存和縮短定制時(shí)間的目的。C公司的供應(yīng)鏈中存在的客戶多樣化需求滿足度低的問(wèn)題就是差異化流程失效導(dǎo)致的，在供貨周期內(nèi)難以實(shí)現(xiàn)客戶定制化的需求。通過(guò)流程延遲的方面可以縮短定制時(shí)間，能解決定制周期緊張的問(wèn)題。

3）兩階段生產(chǎn)計(jì)劃

兩階段生產(chǎn)計(jì)劃是指推式生產(chǎn)方式（PUSH）和拉式生產(chǎn)方式（PULL）結(jié)合的生產(chǎn)方式，參考制造延遲流程及大規(guī)模定制生產(chǎn)方式，具體實(shí)施兩階段機(jī)床生產(chǎn)計(jì)劃流程如圖4所示。

4）CODP前的生產(chǎn)

按需求預(yù)測(cè)生產(chǎn)。CODP前的生產(chǎn)計(jì)劃主要針對(duì)通用半成品的生產(chǎn)，即整機(jī)裝配客戶選配項(xiàng)之前的主生產(chǎn)計(jì)劃。在機(jī)床生產(chǎn)的CODP點(diǎn)，即設(shè)立半成品庫(kù)存，這一階段改進(jìn)的目標(biāo)是如何提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性以降低半成品庫(kù)存量。根據(jù)C公司生產(chǎn)及銷售的經(jīng)驗(yàn)，主要采取定量和定性預(yù)測(cè)需求的方法。

機(jī)床通用半成品生產(chǎn)計(jì)劃。C公司的機(jī)床通用半成品是立柱，立柱裝配流程單一、穩(wěn)定（所有立柱產(chǎn)品配置相同），只要保證半成品生產(chǎn)產(chǎn)量滿足和生產(chǎn)過(guò)程穩(wěn)定性就能夠達(dá)到供應(yīng)鏈平穩(wěn)的目的，基于以上的分析，可以編制出半成品的生產(chǎn)計(jì)劃，如圖5。

5）CODP后的生產(chǎn)

按客戶訂單生產(chǎn)。首先，生產(chǎn)過(guò)程基于客戶訂單(或內(nèi)部的銷售訂單)。生產(chǎn)部門在接到客戶訂單后，進(jìn)行物料及工序的安排，確認(rèn)排廠計(jì)劃，還需要根據(jù)客戶訂單的數(shù)量安排進(jìn)度、作業(yè)臺(tái)人數(shù)等。在按客戶訂單生產(chǎn)過(guò)程中，客戶往往也會(huì)有不斷的需求提出，如配置、交貨期、發(fā)貨方式的修改，要設(shè)置好應(yīng)對(duì)異常方案的應(yīng)對(duì)機(jī)制。

流程延遲生產(chǎn)計(jì)劃。在一臺(tái)機(jī)床的整機(jī)裝配流程中，涉及到不同工序，每道工序中都有通用化的流程和差異化的流程，差異化流程主要體現(xiàn)在客戶選配項(xiàng)中，基于流程延遲的思想，提出如下改進(jìn)方案，見圖6。可以調(diào)整生產(chǎn)過(guò)程中各個(gè)階段的客戶訂單分離點(diǎn)的位置，然后調(diào)整之間的矛盾和個(gè)性化需求的規(guī)模效應(yīng)[7]。增加一個(gè)客戶選配項(xiàng)安裝的階段，這樣減輕了整機(jī)裝配供應(yīng)鏈的負(fù)擔(dān)，客戶差異化的需求可以在客戶選配工序上得到滿足。

4 效果評(píng)價(jià)

方案從2018年初實(shí)施，截止到2018年底。C公司供應(yīng)鏈管理得到明顯改善，績(jī)效對(duì)比如表6所示。

表6 C公司改善后供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)績(jī)效分析

從表6可以看出，改善后C公司供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)績(jī)效情況得到了顯著的改善，供應(yīng)鏈管理的成本下降，供應(yīng)鏈靈活性增大，高庫(kù)存的情況得到了顯著的改善，在同標(biāo)桿公司的對(duì)比中，可以看到差距大大縮小，說(shuō)明供應(yīng)鏈改善方案的實(shí)施成效是顯著的。整個(gè)供應(yīng)鏈的彈性和緩沖能力更強(qiáng)，同時(shí)也能滿足客戶多樣化需求。

5 結(jié)語(yǔ)

評(píng)估公司的供應(yīng)鏈管理運(yùn)營(yíng)績(jī)效時(shí)，可以采用該SCOR模型下績(jī)效屬性指標(biāo)，根據(jù)公司實(shí)際情況，選擇公司最看重的或者還有較大的提升空間的指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估。結(jié)合標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對(duì)比分析，找出差異性和并結(jié)合公司實(shí)際分析產(chǎn)生差異性的原因，這是進(jìn)行供應(yīng)鏈方案改善的基礎(chǔ)。實(shí)踐證明基于延遲策略的供應(yīng)鏈改善方案能夠降低供應(yīng)鏈管理成本、提高供應(yīng)鏈的靈活性并且提高供應(yīng)鏈管理的效率，從而能夠提升公司生產(chǎn)靈活性，提高資金流周轉(zhuǎn)水平，為公司創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。

對(duì)于行業(yè)研究的啟示是，當(dāng)一家公司推出一種新產(chǎn)品，由于其最終市場(chǎng)需求的不確定性，公司可以采用延遲策略，避免在開始批量生產(chǎn)的產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)，使其能夠積極應(yīng)對(duì)消費(fèi)者的需求[8]。