國有企業基層單位績效管理研究

張蕾

湖北省恩施州煙草專賣局 湖北恩施 445000

自20世紀80年代以來，我國煙草行業一直實行的是“統一領導、垂直管理、專賣專營”的經營管理體制。隨著國際和國內形勢的變化，煙草行業在國家財政收入中的貢獻比例呈現逐年下降趨勢，這些都將會對煙草行業的發展產生巨大挑戰。專賣經營、計劃分配、交易限制的行業體制將不再是一把永久的“保護傘”。面對國外煙草企業的競爭加劇，如何轉變企業經營管理理念、強化員工的競爭意識，從根本上提高管理效率，改善績效水平已經成為我國煙草企業生存發展需要解決的首要問題。筆者在煙草企業從事人力資源管理工作多年，試圖通過歸納梳理基層煙葉公司績效管理存在的問題，分析問題產生的原因，探究其相應的解決對策，以期能完善公司績效管理，提高企業競爭能力[1]。

1 相關理論基礎

1.1 績效的含義

“績效”，顧名思義成績和效益，主要包含個人績效和組織績效兩方面的內容。關于績效的含義，國內外不少學者進行了相關研究，有學者認為，績效是一種行為執行后的結果，完成一件工作或進行一項活動最終完成的情況；也有學者認為，績效不是結果，而是體現為過程，注重完成一件事或進行一項活動的全過程。本文認為績效是一項過程和結果的銜接，用來體現企業各項經營活動受員工個人素質和工作激情的影響程度。

1.2 績效管理的含義

績效管理是企業人力資源管理的核心部分，績效管理的好壞直接關系到企業人力資源發揮的程度。國內外不少學者對績效管理的含義進行較系統的研究。本文認為，績效管理是指各級管理人員和員工為了達到組織目標而共同參與的績效的計劃制定、績效的輔助溝通、績效考核評價、績效成果應用、績效目標提升的持續循環過程。

2 績效管理與績效考核的聯系和區別

2.1 績效管理與績效考核的聯系

績效考核是績效管理的一個不可或缺的重要組成部分，成功的績效考核依賴于整個績效管理活動的有效開展，同時，通過有效的績效考核也可以改善企業的績效管理，提升績效管理水平，即成功的績效管理也要靠有效的績效考核來支撐。總之，二者盡管在基本概念及具體操作上存在差異，但仍是緊密相關的。

2.2 績效管理與績效考核的區別

首先，從概念上說，績效考核是用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效，了解員工發展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發展，是事后考核工作結果，屬于結構化的制度。而績效管理是由一系列管理制度與方法組成的一個有機體系，由績效目標的確定開始，經過績效形成，績效評價，績效分析和績效改善再回到目標生成這樣一個持續的循環過程。其次，從整體看，績效考核只是績效管理體系中的一個關鍵環節，其目的就是要得到相應的績效考核成績，而結果應用也僅限于薪酬發放，應用范圍比較單一[2]。

3 國有企業績效管理現狀、問題及原因分析

3.1 公司績效管理現狀

績效管理作為一種有效的企業管理手段，越來越得到企業管理層的關注。通過多年的實踐，筆者所在的基層國有企業根據自身的實際情況制定了績效管理制度，并利用了績效考核結果，建立起了責任體系，增強了職工的責任意識，形成了激勵約束機制，將業績考核與獎懲掛鉤，有效提升了企業的管理水平。企業目前績效管理的做法采取四步走：一是年初制定績效考核方案；二是各部門根據考核方案實施、評分、填表；三是各部門將考核結果交人事部門匯總、整理歸檔；四是人事部門根據各部門提交的考核結果分配績效工資。

在筆者所在的基層國有企業，對員工的績效考核方式主要以年終考核為主，形式比較簡單，大致分為兩類：一是生產部門，以年度生產經營責任目標完成為考核標準，二是管理部門，以履行本部門職責為考核標準，在一定程度上也對員工起到了績效考核的導向作用，為形成積極工作的氛圍起到了正向作用，并且有與之相配合的薪酬管理體系，工資的分配也與績效相掛鉤，這在一定程度上起到了激勵員工，表揚先進、鼓勵典型的作用。

3.2 公司績效管理存在的問題及原因分析

（1）對績效管理的認識不足，參與不足。各個層級對績效管理推進過程中，抱有績效管理工作僅僅是人事部門的事情的錯誤觀點，績效管理是一項全民運動，如果沒有公司上下協同、全員參與，績效管理就不能真正的落地生根。

（2）管理推進不均衡，機關績效管理推進難度較大。企業在基層站的績效管理推進能基本實現績效管理的初衷——有效分解目標，調動員工的工作積極性，促進公司的整體目標實現。而公司的機關部門在績效管理推進中還存在流于形式的現象，不能夠有效發揮績效管理作用。

（3）評估結果差異性較小。有些部門員工考核分數相差很小，甚至完全相同。造成員工考核流于形式的重要原因在于公司對不同類別的崗位沒有分別設置相應的考核指標，而是所有崗位采取一張考核表，整體考核指標的設計過于粗放，缺少針對性，考核標準設置定性表述較多，員工無法準確理解指標的真實含義，難以量化打分，使得績效考核僅僅停留在紙面上、流于形式化，缺乏可操作性[3]。

（4）過于關注考核結果，不重視績效閉環管理。部分員工依舊存在將績效管理等同于績效考核的現象，在績效管理推進過程中過于關注考核的分數，而忽視了工作完成的質量與效果，忽略了績效管理在員工能力提升方面的積極作用。

4 基層國有企業績效管理建議對策

4.1 全員參與績效管理

績效管理體系的設計和實施，不單單是人事部門的工作，它需要公司各個部門以及全體員工的共同參與。首先，在績效管理體系框架設計完成之后，對考核體系的總體設計思路、理念、重要節點、實施細節等，廣泛征求公司內各個層面的意見和建議，以確保體系的適用性，同時也是對員工的一個宣傳、動員過程，提高員工對這一工作的理解和關注度，以利于體系順利推出和實施。其次，通過研討會、員工討論、績效管理知識培訓等方式進行新體系的推廣，加強公司全體人員對績效管理的認識。再次，通過各級主管與員工持續的績效溝通，提升績效管理效果，增強員工團隊意識和工作積極性，增強企業競爭力。

4.2 明確績效考核目標

即以公司的整體發展戰略為依據，將公司的戰略目標分解為部門目標和員工個人目標，使公司目標和員工目標密切結合，以公司戰略目標引導員工個人目標，以員工個人目標助推公司戰略目標，從而形成一個良性的目標互動機制。經過層層分解，將組織績效落實到員工，將員工的績效落實到員工的工作能力、工作過程和工作結果之中。通過這樣的一個過程將企業績效目標與員工績效目標在企業的日常運作中得以協調統一。

4.3 績效考核指標的可操作性

績效考核指標要突出以量化指標為主，定量指標和定性指標相結合。在當前條件下難以采集到考核信息的指標或模糊不清的指標不能作為考核指標，暫不列入考評體系。設計績效管理體系時，讓每位員工都能清楚地知道自己的工作完成情況，有沒有達到要求，突出對工作結果的考核，保證組織目標的實現。

4.4 關注績效管理各個環節

績效管理是一個完整的管理系統，它包含了績效計劃、績效溝通與輔導、績效評估、績效反饋、績效回報環節，績效考核只是其中一環。重視員工的績效溝通與輔導，讓員工知曉工作的目的和方向，重視績效反饋，讓員工明白工作改進的目標。

4.5 構建績效導向企業文化

將個人的奮斗目標與企業的制定目標保持一致的步調，使得企業員工產生比較強烈的歸屬感和榮譽感。要塑造一個優秀的企業文化，就必須從物質層面、制度層面、精神層面三個層面入手。