淺談制造業企業成本管控

林晏容

（宜賓五糧液股份有限公司，四川 宜賓 644007）

我國有著世界工廠的稱號，特別是沿海一帶，大大小小的制造工廠是當地經濟發展的支柱。但隨著國民經濟發展速度的放緩，人工成本上漲、貿易摩擦、產能過剩的新行業環境下，部分知名外資企業將制造工廠從我國搬離到東南亞地區，內地的許多制造工廠也陸續出現倒閉的情況，我國的制造業正面臨著巨大的挑戰。因此，提高和強化制造企業的成本觀念，做好成本控制是制造業企業生存和發展的關鍵。

一、制造業企業成本管控的重要性

企業成本控制是企業實現戰略目標的重要因素，貫穿于企業的整個經營活動中。在當制造業面臨嚴酷的外部環境下，加強成本管理對企業發展有著重要的意義。首先，成本管控是提高企業經營管理水平的重要方法，推進企業進行內部結構的改革和調整；其次成本管控、降低成本是在企業競爭時獲取優勢的根本；企業的成本管控成為企業實現利潤、獲取經濟利益的一個可控途徑，所以制造企業想要持續性的發展，必須做好成本的管控。

二、制造業企業成本管控存在的問題

（一）成本控制目標與公司戰略目標不同步

企業的發展會隨著內外部環境的變化改變經營的戰略，當企業進行戰略轉型的時候，其成本管理體系未實現同步，最終導致成本控制的目標與公司的戰略目標不一致，企業的經營管理出現扭曲的局面。如企業從實施低成本戰略轉型為市場開拓戰略時，因成本管控的重心仍在減少費用，限制了廣宣費用的投入，使企業失去市場的機會。

（二）傳統成本管控的管理理念，導致成本管控的范疇太窄

產品的生命周期成本應包含上游的設計開發成本、中游生產制造成本、下游銷售及售后服務成本。現階段大多數制造企業一談成本管控就把目光盯向中游生產環節，忽略了產品在最初設計、下游銷售階段的成本控制。產品設計方案和需要的材質在最初環節一確定，生產環節就很難從產品的本質上去下降成本；銷售和售后服務的成本應在測算該產品的盈虧時包含進去，如果將該部分成本忽視很可能造成產品測算有利潤，而企業實際卻是虧損。

（三）低價劣質的采購導致產品后期更大的成本隱患

現階段一些大型的制造企業，原材料采購或者服務項目的招投標以“低價”為中標的評判標準，未考慮材料或者服務項目的品質、品牌、售后等其他因素。在前端的采購環節確實把成本控制下來了，但生產出來的產品品質卻大打折扣，影響了整個企業的市場、銷售。某制造企業在購買生產設備時以低價中標了一個小企業生產的設備，在設備投入使用后出現問題需要進行維修，雖然簽訂的購買合同時由賣方提供后續的設備維修售后工作，但因為對方為小企業，售后服務跟不上，不能及時來進行調試維修，設備一出問題，生產就要停下，造成可更大的成本損失。

（四）成本管控不以市場為導向

成本的概念就是資源的占用，而與獲得回報形成的比率是企業生產經營效率高低的綜合體現。許多企業局限于生產環節按照成本習性的劃分去核算產品成本，片面的用提高產量來降低產品的單位成本，但卻不考慮產品的市場情況。在財務賬面的數據體現上，將生產過程發生的成本轉移到存貨中去了，庫存商品越來越大，公司的資產規模越來越大，而銷售當期的利潤也會有一定的體現，導致企業管理層做出錯誤的決策。在很多制造企業，產成品的積壓是通病，沒有一個完善的產銷鏈條，生產只管生產，銷售只管銷售，相互之間矛盾突出。造成這種現象的原因成本管理不以市場為導向，導致成本信息在管理決策上出現誤區，似乎產量越大，成本越低，利潤越高。

（五）成本管理信息不能實現共享，降低成本信息的效率和質量

制造企業成本核算繁雜、工作量大，若企業的產品多樣化、工藝多樣化，更要采用不同的成本核算方法進行歸集。當企業的業務信息化系統與財務信息化系統兼容度不夠，就不能有效實施成本信息共享，成本的核算還是以傳統的手工電子表格去進行歸集、分配，工作效率低下且容易出錯。各個信息系統數據相互獨立，產生了不一樣的數據結果，造成企業決策者的困擾，影響企業的發展。

（六）研發成本的管控無效，要么少投入、要么投入有效性差

許多企業缺乏長遠的戰略思想，沒有綜合成本控制的概念，簡單運用成本效益的原則，壓縮研發成本的投入。片面的控制研發成本，忽略開發費用與后期制造成本的關系，造成設計的缺憾導致生產成本天生過高。企業想要在市場上獲取競爭優勢，核心技術是關鍵，研發成本不能有效的投入，不注重核心技術的開發，導致企業缺少市場競爭力，產品在市場上容易被替代。

三、制造業企業成本管控的措施

（一）成本控制目標應隨著公司經營目標的變化而變化，構建契合戰略發展目標的成本管理體系

企業應建立戰略目標細分體系，將公司戰略目標細分到企業的每個最小單元組織機構，特別是當公司戰略目標發生改變時，應及時傳達，并要求各組織單位針對新的戰略目標及時進行反饋。成本管理體系牽頭負責部門，針對戰略目標的改變應及時調整適合新目標的成本管控措施方案，將成本控制目標與公司戰略目標同步。

（二）成本控制應延伸到上游產品設計、下游銷售等相關環節

企業應設立產品生命周期成本的理念，深入分析產品在研發設計、生產、銷售、售后全過程的成本結構，挖掘各生命周期中可控成本環節，將成本控制從生產控制延伸到事前的產品設計、事后的銷售及售后服務。如研發設計部門在設計產品時根據消費者的實際需求進行設計，不做過多無用功能來增加產品成本；其次可以對產品的工藝進行優化改進，減少非增值作業、減少特殊材料的使用。 還可以將研發部門的績效考核KPI加入產品毛利指標，賦予一定的權重比例，達到降低產品成本的目的。當前產能過剩的時代，企業之間的競爭更多是服務的競爭；特別是耐用消費品行業，產品的售后服務直接決定著客戶的市場占有率，當產品利潤預測時未包含這部分成本，售后這塊成本支出要么就是縮減降低服務質量，要么就造成企業總體利潤虧損。所以企業的成本管控應認識到產品生命周期全過程的完整范疇，對各環節的成本支出要能有效地識別和預計，再通過對應的措施進行控制，最終達到企業成本控制的目標，同時實現企業的經營目標。

（三）建立完善的采購體系，選擇有品牌、優質優價的供應商

成本控制在采購環節不應以“低價”采購作為唯一選擇標準。首先，建立供應商數據庫時提高入庫選商的條件，應把品牌、售后服務、行業的地位作為選擇供應商除產品價格外的其他必要條件。在當前時期國民消費升級的時代，低價劣質的商品已不能滿足大眾消費者的需求，如果采購劣質原材料生產的低價劣質產品必行影響產品的形象及市場。其次，大型的制造企業應建立供應商配套體系，減少庫存配件積壓，隨用隨到，節省倉庫費用及資金占用開支。

（四）應根據行業及市場環境制定以市場為導向的成本概念

生產的進行原則上應以市場訂單為導向，但不同的行業和市場環境需要企業儲備一定的產成品庫存量。如果不控制企業的生產制造部門以儲備產成品擴大生產來降低單位成本的行為，企業大量的資源占用在產成品存貨中，資源的使用效率不能得到提升。其次，如果市場對產品需求發生變化，那么大量的存貨產成品就會成為滯庫成品，進行在加工將會增加更多的成本。制造企業應運用科學的方法并結合實際的市場情況，設立公司的成品設定公司的存貨庫容量，并加強存貨周轉率的管理，定期清理滯庫成品，落實責任到人，并與績效進行掛鉤管理。

（五）推行業財一體化信息系統管理，運用計算機網絡搭建成本管控中心

當今隨著網絡信息技術的發展，很多企業都在推進各種管理信息化系統的建設。但是由于沒有統籌的規劃設計，大多數企業都是銷售一個系統、生產一個系統、財務一個系統、采購一個系統，各個系統獨自分立，而且是由不同軟件開發商或供應商采買，要進行各系統的對接非常困難，形成了各種管理信息的孤島。業財一體化信息管理系統，是按照企業組織架構,頂層設計搭建適合企業管理模式的信息系統,滿足企業對預算、采購、銷售、生產計劃執行、財務會計核算、管理會計報告、成本控制、績效考核等各項業務的要求，同時實現信息共享的數字化平臺體系。企業各個業務信息均在平一個信息平臺上，采購訂單信息支撐資產入庫、供應商結費、財務支付及核算等業務，銷售訂單支撐財務收款、開票、資產發貨、物流運輸等業務，各項業務之間高度集成，節約了因為各項業務信息不對稱造成的成本增加及工作效率低下。業財一體化信息系統便于管理層對物料、半成品、庫存商品的信息跟蹤，形成完整的看板系統，保質保量地完成生產計劃。通過信息平臺對企業生產運營的各個方面進行有效的事前計劃、事中控制和事后分析，提高企業成本管理的科學性，降低產品成本，進而提高制造業企業的市場競爭力。對于中國制造業企業來說，建立業財一體化平臺來進行成本管控不僅是一種管理工具的升級，更是推進企業管理改革和思維創新的最有效的方法。

（六）建立適合企業自身發展的研發成本核算及管控措施

首先，根據企業的情況結合相關法律法規設置專門的研發費用科目歸集研究開發成本費用，充分落實國家關于研發費用加計扣除的稅收政策，最大限度地發揮其實際的作用和價值。其次，完善研發成本費用支出的相關制度，落實研發成本費用的預算管理工作，確保投入研發費用的有效性。最后完善研發人員的薪酬、績效考評體系，充分調動研發人員的積極性，留住科研人才，保持企業穩定的發展。