移動公司全成本管理分析

李遠(yuǎn)麗

（中移鐵通有限公司廣東分公司，廣東 廣州 515021）

當(dāng)今，成本精細(xì)化管理已經(jīng)成為公司可持續(xù)發(fā)展的有效方法，隨著移動公司所處的內(nèi)外環(huán)境的不斷變化，移動公司的市場定位以及功能需求也在逐漸地發(fā)生變化，創(chuàng)設(shè)以價值為導(dǎo)向的財務(wù)管理系統(tǒng)已經(jīng)成為移動公司發(fā)展的大勢所趨。全成本管理是一種新型的成本管理形式，它將公司的戰(zhàn)略作為導(dǎo)向，將價值創(chuàng)新作為主線，將公司各項經(jīng)營管理活動所耗用的全部成本，按照“完全成本”以及“全過程成本”兩個層次劃分至客戶、產(chǎn)品以及組織，旨在以此為基礎(chǔ)實現(xiàn)企業(yè)的價值管理。全成本管理形式存在諸多的優(yōu)勢，比如靈活地應(yīng)對復(fù)雜環(huán)境、增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢以及實現(xiàn)企業(yè)成本的領(lǐng)先。

一、實施全成本管理之前移動公司成本管理存在的問題

（一）成本管理信息系統(tǒng)存在的問題

要想實現(xiàn)企業(yè)的價值管理，需要一系列真實的價值信息以支持企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營過程中的管理與決策，以往移動公司的財務(wù)核算系統(tǒng)在記錄公司收入與成本的時候主要以披露財務(wù)信息為角度，這樣的記錄形式滿足不了企業(yè)實現(xiàn)價值管理的需求。此外，以往的財務(wù)報表是業(yè)務(wù)、財務(wù)部門單獨生成的，工作后期難以將業(yè)務(wù)與財務(wù)的相關(guān)信息匹配起來，因而價值信息的實用性比較低。

（二）成本數(shù)據(jù)搜集過程中存在的問題

在實施全成本管理之前，移動公司在成本數(shù)據(jù)搜集過程中主要存在以下三個方面的問題：第一，無法得到完整的有效數(shù)據(jù)。這主要是由于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不成熟導(dǎo)致業(yè)務(wù)記錄系統(tǒng)的功能存在缺陷；第二，相關(guān)的成本數(shù)據(jù)不夠準(zhǔn)確，比如廣告費、促銷費等信息記錄不夠細(xì)致，后期難以細(xì)致劃分產(chǎn)品的具體發(fā)放量；第三，系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)口徑存在偏差，比如有些產(chǎn)品的實際業(yè)務(wù)數(shù)量與公司的收入數(shù)目并不一致。

（三）成本標(biāo)桿管理過程中存在的問題

成本標(biāo)桿管理指的是將實際發(fā)生的成本與事先預(yù)計好的標(biāo)準(zhǔn)成本為進(jìn)行比較，對兩者之間的差異進(jìn)行核算與分析的一種計算方法。在實施全成本管理制度之前，標(biāo)桿管理的理念在移動公司內(nèi)部的應(yīng)用比較少，有些分公司甚至沒有將標(biāo)桿管理理念應(yīng)用于成本管理工作，而針對那些運用標(biāo)桿管理理念的公司，其標(biāo)桿體系的構(gòu)建也是不完善的。對成本進(jìn)行標(biāo)桿管理過程中存在的問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，部分分公司對于成本標(biāo)桿管理理念的運用已經(jīng)比較成熟，但是因各分公司的情況不同、數(shù)據(jù)分散、缺乏業(yè)務(wù)支撐基準(zhǔn)，因而個別分公司的成功案例難以復(fù)制到其他公司；第二，由于外部對標(biāo)分析的缺乏，無法在行業(yè)內(nèi)或者是國內(nèi)找到比較的對象來增強(qiáng)企業(yè)的發(fā)展動力。

二、構(gòu)建全成本管理體系來解決移動公司成本管理問題

（一）全成本管理體系的總體思路

第一步，明確各項數(shù)據(jù)的來源，以ERP系統(tǒng)作為成本核算的基礎(chǔ)，按照費用或者指標(biāo)等項目類別來區(qū)分?jǐn)?shù)據(jù)的源頭，并在此基礎(chǔ)之上對數(shù)據(jù)按照屬性的不同進(jìn)行整理；第二步，根據(jù)數(shù)據(jù)的屬性類別來選擇合適的費用歸集與分?jǐn)偡椒ǎ坏谌剑瑢⑺械臄?shù)據(jù)用報表的形式進(jìn)行展現(xiàn)；將數(shù)據(jù)經(jīng)過ERP核心系統(tǒng)和人力資源系統(tǒng)處理而納入數(shù)據(jù)倉庫；以數(shù)據(jù)倉庫為基礎(chǔ)進(jìn)行成本分?jǐn)倸w集并且實行全成本報表展現(xiàn)。第四，深化和拓展業(yè)財融合工作，建立業(yè)財對接機(jī)制，為業(yè)務(wù)前端提供“一站式”全方位的支撐和服務(wù)。第五，加強(qiáng)數(shù)據(jù)挖掘和財務(wù)分析工作。聚焦重點業(yè)務(wù)和經(jīng)營短板，堅持價值視角和問題導(dǎo)向，深入開展分析研究，直面存在問題和潛在風(fēng)險，主動將分析報告推送給業(yè)務(wù)部門，有效發(fā)揮財務(wù)分析決策支撐和預(yù)警作用。

（二）建立以全成本為基礎(chǔ)的預(yù)算管理系統(tǒng)

移動公司將作業(yè)成本管理理論、國外電信行業(yè)的先進(jìn)企業(yè)管理經(jīng)驗與自身經(jīng)營管理的特點結(jié)合在一起，提出了全成本管理方法論，這種方法論以本地網(wǎng)分作業(yè)線為基礎(chǔ)。移動公司的本地網(wǎng)全成本管理過程中存在許多的優(yōu)點，比如價值鏈有明了的分界、專業(yè)管理的難度小等，而全面預(yù)算管理系統(tǒng)也充分利用了本地網(wǎng)全成本管理中存在的諸多優(yōu)點，并將其進(jìn)一步發(fā)揚光大，同時這一預(yù)算管理系統(tǒng)也具有較強(qiáng)的規(guī)范性、系統(tǒng)性以及標(biāo)準(zhǔn)性，這都是通過發(fā)達(dá)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實現(xiàn)的，此外預(yù)算管理系統(tǒng)還將企業(yè)的成本管理工作逐步向“過程管理”與“財務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理”的方向過渡，創(chuàng)新了移動公司的預(yù)算管理工作。

具體如下：在制定公司的總體預(yù)算目標(biāo)的時候，充分考慮到預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，以行業(yè)內(nèi)的收入利潤率為參考標(biāo)準(zhǔn)，將公司的戰(zhàn)略落到實處；在分解公司的總體預(yù)算目標(biāo)的時候，使用本地網(wǎng)全成本管理模式，在將集團(tuán)總體預(yù)算目標(biāo)落實到分公司的時候要注重透明、公開，改變過去對于利潤目標(biāo)的管理方式，使用專業(yè)線聯(lián)動管理的方式；在管控預(yù)算的過程中，以“全過程”“全覆蓋”為原則，分級分類地對本地網(wǎng)實行管理；在考核預(yù)算的過程中，一是要創(chuàng)建開放式的考核體系，豐富評價體系的維度；二是要豐富考核的范圍，指導(dǎo)各級公司加強(qiáng)對于價值管理與過程管理的重視程度。

1、對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解

在對集團(tuán)的總體預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解的時候，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以本地網(wǎng)全成本管理為基礎(chǔ)來分配各個分公司應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的預(yù)算責(zé)任。具體步驟如下：首先，將本地網(wǎng)聚集在一起。將移動公司在全國各省的本地網(wǎng)按照地理位置、收入規(guī)模以及城市的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r為依據(jù)來進(jìn)行分類；其次，創(chuàng)建相對完善的對標(biāo)體系。將移動公司在全國各省分公司所發(fā)生的各項成本進(jìn)行分類梳理，分類的依據(jù)是專業(yè)線以及相關(guān)的指標(biāo)；最后，將預(yù)算責(zé)任進(jìn)行分解。將本地網(wǎng)組內(nèi)的先進(jìn)能力為改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)，對于那些費用在收入中所占的比重較大的本地網(wǎng)，移動公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)實際情況改善目標(biāo)要求，進(jìn)而促使專業(yè)線上調(diào)成本費用的使用效率。

2、創(chuàng)建責(zé)任評價體系

創(chuàng)建專業(yè)和層級相結(jié)合的責(zé)任評價體系，其中，專業(yè)包括“投資”“運營”“市場經(jīng)營”“信息化”與“行政化”，層級指的是由集團(tuán)到分公司再到本地網(wǎng)的縱向?qū)蛹墸灰苑止镜某杀灸繕?biāo)著手，通過本地網(wǎng)全過程成本目標(biāo)進(jìn)行管控，提高各層級收入的透明程度，防止出現(xiàn)壓縮成本、加碼收入的現(xiàn)象，實現(xiàn)資源的有效配置；進(jìn)一步明確管理線歸口部門在實行預(yù)算管理中所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，對目標(biāo)預(yù)算的實際執(zhí)行情況進(jìn)行深入地監(jiān)督，解決本地網(wǎng)以及專業(yè)線方面存在的問題；以劃分本地網(wǎng)的專業(yè)線類別為基礎(chǔ)，找出各個專業(yè)管理線存在的短板，最常見的比如以下幾種：一是市場上的營銷費用投入過大，無法獲取相應(yīng)的回報；二是投資建設(shè)線路的回報較低；三是網(wǎng)絡(luò)維護(hù)的成本在不斷增大；四是行政綜合線方面的人工勞務(wù)費的增長速度比收入增長的速度還要快等。針對上述的這些短板問題，移動公司應(yīng)當(dāng)深入地進(jìn)行調(diào)查，找到短板背后的實際問題所在，在綜合考慮公司當(dāng)前的實際情況的基礎(chǔ)之上提出相應(yīng)的解決措施。

3、把全成本納入績效考核系統(tǒng)的范圍

公司應(yīng)當(dāng)擴(kuò)大績效考核體系的范圍，在當(dāng)前的“由集團(tuán)到分公司再到本地網(wǎng)”的績效考核范圍上，將全成本管理的網(wǎng)絡(luò)、市場、IT、研發(fā)等4條專業(yè)線作為考核指標(biāo)納入已有的績效考核體系，豐富績效考核體系的維度和層級，加強(qiáng)各管理線對于價值管理的重視程度。

三、結(jié)語

如今市場經(jīng)濟(jì)以不可阻擋之勢快速地向前發(fā)展，隨之而來的還有通信行業(yè)的激烈競爭，在這種充滿機(jī)遇又滿是挑戰(zhàn)的時代背景之下，創(chuàng)新以往的成本管理模式、提高成本效用將成為企業(yè)為增強(qiáng)自身競爭實力而研究的重要課題，而在公司內(nèi)實行全成本管理模式進(jìn)行成本管理工作，無疑將是移動公司完善成本管理、增強(qiáng)成本利用效率的有效手段。