中小銀行會計內部控制的現狀及改進措施

吳曉靜

（泰安銀行股份有限公司，山東 泰安 271000）

一、互聯網經濟對中小銀行轉型帶來的影響

金融科技的迅猛發展令銀行信息技術的迭代速度越來越快，以人工智能、生物識別、云計算和大數據為代表的金融科技已經在金融領域得到廣泛應用，成為銀行業轉型發展的新動力。面對變革，尤其是中小銀行面臨前所未有的壓力，為謀求生存與發展，也緊跟四大國有商業銀行步伐，積極探索符合自身特點的戰略轉型，全面推進傳統金融服務的移動化、輕型化、集約化、智能化改造，尋求差異化競爭優勢，希望能夠憑借獨特定位，形成自己的競爭優勢。但在加快戰略轉型的同時，轉型過程中出現的信息系統建設風險、內部組織及IT架構如何完善、人才的積累不足、部門職責的重新分工、內部控制體系的變革、指標考核的調整等問題也為中小銀行的轉型發展帶來極大的挑戰。

二、商業銀行內部控制管理現狀

（一）組織架構管理模式難以適應戰略轉型

一是部門設置不合理。仍然按照傳統的工作職能劃分，未形成以客戶為中心的部門崗位設置，導致各部門及業務之間無法真正實現互動聯通，未形成有效制約機制，內部控制風險加劇。二是全行層面的協同文化有待加強。由于部門之間缺乏交叉合作考核指標指導，導致各部門只關注部門利益，各條線人員協同能力差。三是高層領導重視度不夠。注重短期目標的實現，忽視長遠規劃，未從全行角度統籌協調資源，導致系統開發及產品創新缺乏統一規劃，存在系統及業務風險高、重復投入成本、流程設計不盡合理、流程鏈條長等情況。

（二）制度跟進不及時、業務模式驗證不充分

一是外部環境及客戶需求的不斷變化，加速了銀行對業務及產品的創新，但由于缺少統籌規劃，存在新業務及產品調研不充分、沒有經過全面驗證或驗證不充分、制度跟進不及時或實操性不強等情況。二是集約化業務處理模式使原有業務流程發生改變，但制度的變化只是在原有框架的基礎上進行修訂，缺乏系統性操作指引。三是由于尚未形成事前防范、事中控制、事后監督的全面監督體系，內部控制缺乏有效的業務監督機制，存在監督有盲點、死角過多、后續問題分析和評價能力不足等問題。四是部分業務及產品更新快或應用不廣泛，后續維護或理解不到位引發的參數配置錯誤等問題。

（三）會計人員素質難以滿足需要

金融科技的發展，客戶需求的增加，使得銀行不斷變革自身技術和業務模式，以客戶為中心的金融服務也日漸融入客戶的生產和生活場景，涉及的技術要素、法律規范、第三方利益關系人等未知要素越來越多，業務處理與標準要求日趨復雜，很多業務無法通過標準方式解決，需要經驗豐富的專業人員幫助客戶設計方案，解決困難，但目前中小銀行的員工素養難以滿足這種需求。

一是目前中小銀行的會計人員的業務處理能力普遍偏低，服務意識及風險意識普遍不強。二是網點對培訓重視不夠，培訓方式主要是利用每日晨會、夕會的極少時間組織理論學習，學習流于形式，導致人員對制度的理解不到位，操作不熟練、執行有偏差。三是中小銀行會計人員的人文環境有待改善，對員工缺少職業規劃，人員向心力不強，缺乏團隊凝聚力，加之未建立有效的培訓考核或激勵機制，員工學習的主動性不強。四是業務的復雜性、監管環境的日趨嚴格、客戶服務需求的日益增強及來源于業務指標的壓力，導致會計人員工作量日益加大，學習意愿不強，無法有效掌握業務風險。五是中小銀行普遍不重視柜面操作工作，人員薪酬體系主要體現在業績增長上，柜面會計人員薪酬普遍偏低，導致優秀人員流失嚴重，優秀人才積累不足，后備力量薄弱。六是新金融產品和新金融業務的開發過多依賴外部，導致中小銀行的自身研發能力、核心業務能力難以增強，內部人才培養難以為繼。

（四）后續監督模式及監督人員難以滿足需要

一是監督人員對會計業務的監督方式仍然主要以現場、監控、調閱憑證及檔案等事后監督為主，導致監督人員對風險的評估與事前分析能力不足，業務監督存在滯后性。二是未來的業務處理模式更多地體現為以客戶為中心，線上線下多渠道聯動、公私業務聯動、渠道與平臺聯動的模式，傳統的以監督柜面業務操作為主的事后監督已無法實現對業務的有效監督。三是監督人員為多為基層人員，對業務了解較為單一，缺乏對新業務、新產品及新處理模式的學習能力，無法系統性全面了解業務流程，系統性業務監督能力不足。

三、加強商業銀行內部控制管理的對策

（一）建立與新的業務處理模式相適應的組織架構

一是新的業務流程及業務處理模式，需要打破部門界限，以客戶為中心重新設置部門機構，并對部門職責分工、人工配置進行配套改革，相應的考核機制、內控管理機制也需要重新設計或調整。二是創新業務與流程的開展尤其需要高層領導的統籌協調推進，制定切實可行的實施方案，協調、引導各部門將各項工作落到實處，最終形成各部門及崗位之間的相互制約，建立行之有效的內控管理機制。三是建立與業務及產品相適應的考核、評價、分析機制，發現問題及風險隱患及時解決，確保新業務及新產品的落地實施，也利于產品及業務的推廣；后續外部環境變化、業務模式及分工的調整也應及時調整、修正和完善，避免出現職責分工不明確、推諉扯皮引發的一系列問題。四是加強全行協同文化、團隊建設，建立多維度的協同作業績效考核、培訓提升、風險控制、個人能力激勵等機制，提高全行協調整合能力及團隊凝聚力。五是建立事前防范、事中控制和實時預警、事后監督和分析的動態的系統性業務監督體系。

（二）改善員工的人文環境，建立多元化員工發展通道及人才培訓機制

一是在強化內部培訓和外購外部培訓的基礎上，激勵員工加強對自我培養，如對取得外部相關職業技術及能力資格認證人員給予獎勵、晉級等激勵機制。二是聘請外部專業人員對關鍵核心人員進行授課，及時了解金融發展趨勢，可采用課題研究等方式，由有關部門及人員組成小組研究。三是采用部門輪崗、代為培養等方式增加業務、技術共通的專業型人才，并建立配套的人才流動、考核及激勵機制。四是引入外部人力資源，可通過市場化薪酬水平或購買具有相關能力的外包商資深人員吸引人才；也可通過對重要產品、系統建設、標準建設等重要項目，進行外購咨詢，補充高端智力資源不足。五是改善人文環境，將團隊管理目標與個人發展目標相結合，增強員工學習主動性。六是積極探索第三方合作、同業聯盟等合作發展模式，發揮群體效應，借助外力或外購數據加快產品、系統創新，同時增強內部核心業務及分析能力。

（三）完善內部控制體系，確保業務的落地實施

一是加強領導，統籌協調推進，深入調查分析業務或產品相關的同業開展狀況、監管環境與相關政策法規、銀行自身專業人才的儲備情況、制約業務或產品開展的因素等等，梳理業務流程與風險點，做好產品調研和測試驗證等工作。二是制度及時跟進，制度的內容以強化風險控制為主線，明確各部門崗位人員分工、業務操作流程與工作標準、監督檢查及相應的獎懲機制等。三是領導率先垂范，帶頭學習，狠抓落實，協調化解各方矛盾與問題，并建立有效的信息溝通反饋機制及相應的處理程序，做好后續監督及責任追究的落實工作。四是建立后續問題分析和評價機制，對管理中的盲點、漏洞、隱患及時采取應對措施并及時修訂完善制度，使制度管理與業務發展相適應，確保制度保持行之有效的可指導性及操作性。

（四）提升會計內部控制的監督能力

一是加快業務和日常運營管理的電子化處理程度，同步推進數據標準化建設工作，為實現數據信息整合和數據資源的深度挖掘，提升利用數據對業務的全過程控制分析能力打好基礎。二是通過跨部門業務與系統的整合，內部控制貫穿整個業務流程的前提下，重新設計業務流程，建立動態的、無間斷的、部門分工明確的流程管理體系。三是建設實時運營管理監測及預警系統，實現對業務及日常運營管理的事前防范及事中監測，提升數字化業務或操作監測能力，及時發現風險隱患；通過交互數據、交易數據、合作方和第三方平臺等不同領域的風險數據加強對客戶行為分析，建立數據風控模型，實現對客戶的定期或實時數字監控，加強數字風險管控能力。