探析國有企業(yè)財務績效評價體系的建構

許華

（寶鋼工程技術集團有限公司，上海 201900）

一、財務績效管理相關概述

（一）國企進行績效管理的目的

自2006年起，我國現(xiàn)行的《中央企業(yè)財務績效管理暫行評價辦法》,要求加強對國有企業(yè)的監(jiān)督管理，規(guī)范國有企業(yè)的財務績效評價工作，全面反映國有企業(yè)資產(chǎn)結構信息，提高資金使用效益，為國企創(chuàng)造更多利益價值[1]。我國國有企業(yè)建立財務績效評價體系一方面是順應國家政府的要求，另一方面，通過對企業(yè)內(nèi)財務信息的分析，讓企業(yè)管理層充分了解企業(yè)投資資金的來源、流動資金的存有量、企業(yè)資金的周轉率以及資產(chǎn)投資的回報率[2]。企業(yè)只有提高了財務管理水平，才能更好地應對市場的風險，提高企業(yè)的核心競爭力，促進企業(yè)長效發(fā)展。

（二）績效考評的主要評價方法

針對財務績效評價而言，企業(yè)通常采用EVA評價法、BSC評價法和功效系數(shù)法[3]。EVA評價法以資本成本為核心，即在賺取資本成本的基礎上增加經(jīng)濟增加值，從而才能獲取更高的利潤。這一方法強調(diào)了資本成本的重要性，將企業(yè)的管理與利益掛鉤，有利于企業(yè)進行利益分配，不斷創(chuàng)新技術手段。EVA的缺點主要在于對經(jīng)營者的任期具有局限性，且沒有考慮到企業(yè)的實際戰(zhàn)略目標，甚至受到企業(yè)規(guī)模的影響；BSC評價法也就是通常所說的平衡計分卡，以財務因素、客戶因素、業(yè)務培訓和創(chuàng)新與學習為四個維度建立了評價體系。這種方法細化了企業(yè)的戰(zhàn)略目標，且使用相對比較靈活，缺點是對企業(yè)的投入成本有較高的要求，還需要企業(yè)在不同發(fā)展時期對四個維度進行合理偏重，操作過程比較復雜[4]；功效系數(shù)法又叫功效函數(shù)法，根據(jù)多目標規(guī)劃的原理，把所要評價的各項指標分別對照各自的標準，并根據(jù)各項指標的權數(shù)，通過功效函數(shù)轉化為可以度量的評價分數(shù)，再對各項指標的單項評價分數(shù)進行加總，得出綜合評價分數(shù)的一種方法。優(yōu)點是能從不同側面對評價對象進行計算評分，滿足企業(yè)多目標、多層次、多因素的績效評價要求，缺點是標準值確定的難度大、比較復雜。

（三）財務績效評價的內(nèi)容

財務績效評價的內(nèi)容主要包括五個方面，即盈利能力、營運能力、償債能力、發(fā)展能力、抗風險能力[5]。

1、對企業(yè)的盈利能力進行評估，是通過對企業(yè)的投資報酬率、成本控制水平和內(nèi)部現(xiàn)金流量等方面的分析，反映出企業(yè)的投入產(chǎn)出能力。

2、對企業(yè)營運能力進行評估，是通過對企業(yè)資本的積累、銷售增長情況以及企業(yè)經(jīng)濟效益的變化進行分析而得出的企業(yè)經(jīng)營能力狀況。

3、對企業(yè)償債能力進行評估，是通過對企業(yè)的債務結構、債務負擔水平、現(xiàn)金償債能力等信息的分析，反映出企業(yè)的債務風險。

4、對企業(yè)的發(fā)展能力進行評估，是通過對企業(yè)的總資產(chǎn)的增長、凈利潤的增長以及凈資產(chǎn)的增長等方面的分析，反映出企業(yè)發(fā)展的核心企業(yè)價值的增長。

5、對企業(yè)抗風險能力進行評估，是通過對企業(yè)資金結構、資金運轉速度以及資產(chǎn)管理的有效性進行分析，從而反映出企業(yè)財務管理水平以及資產(chǎn)的安全與否。

二、國有企業(yè)財務績效管理現(xiàn)狀

（一）推行績效管理困難

1、體制因素

國有企業(yè)是由國家投資或控股的企業(yè)，政府是企業(yè)最大的投資者，也是國有企業(yè)所有權的擁有者。企業(yè)只是國有資產(chǎn)的代為管理人，在經(jīng)營和資產(chǎn)支配上有一定的自由[6]。因此，在協(xié)調(diào)政府與國有企業(yè)的關系方面，政府可以通過對資金動向、經(jīng)營狀況以及現(xiàn)實收益行使自身的所有權，企業(yè)則通過對資金的調(diào)配和投資項目等方式行使自身的經(jīng)營權，保證管理權與經(jīng)營權分離。而正是因為當前國有體制的原因，使企業(yè)在推行績效管理時存在著權利職能劃分不明的問題，模糊了財務績效管理的目的，使績效管理難以推行。

2、市場因素

在傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制下，國有企業(yè)相當于國家政府的附屬品，缺乏對市場的了解。國有企業(yè)市場意識淡薄，經(jīng)營方法和理念比較滯后，在市場競爭中沒有自身優(yōu)勢，一貫依靠國家的財政支持，造成國有資產(chǎn)的浪費和流失。另一方面，國有企業(yè)盲目的擴張規(guī)模也給企業(yè)帶來了一定的經(jīng)濟損失，這些都是企業(yè)對市場了解不清而導致的結果。經(jīng)營方式落后造成了企業(yè)盈利能力差，競爭優(yōu)勢缺乏造成企業(yè)抗風險能力差。長此以往，企業(yè)的財務管理體制僵化，影響了國有企業(yè)的發(fā)展，也不利于績效管理在企業(yè)中推行。

3、管理體系因素

國有資產(chǎn)的保值和增值需要在企業(yè)所有權和經(jīng)營權之間建立一定的績效管理體系，對企業(yè)的經(jīng)營進行監(jiān)督，在反饋給企業(yè)所有者的同時，也要減少企業(yè)所有者對企業(yè)管理層的干預。但實際上，國有企業(yè)中管理層以權謀私的現(xiàn)象頻頻發(fā)生，且管理者自身的素質問題導致企業(yè)短期經(jīng)營行為嚴重。無論是現(xiàn)行的干部管理制度還是國有企業(yè)的改革方針如果不能對企業(yè)內(nèi)部的組織結構進行調(diào)整，很難推行財務績效管理制度在企業(yè)內(nèi)部的施行。

（二）績效管理中存在的問題

1、績效考核設計與本企業(yè)不匹配

績效考核設計是應植根在本企業(yè)，是非常個性化的，不同的行業(yè)、不同的發(fā)展階段、不同的戰(zhàn)略目標，績效考核的設計都會不同。目前有些企業(yè)在績效考核設計時，沒有考慮到本企業(yè)的實際情況，直接照抄行業(yè)龍頭或目前流行的做法，認為行業(yè)龍頭的、流行的、很多企業(yè)都在用的，肯定我們也適用，不考慮本企業(yè)的戰(zhàn)略目標、實際狀況和需求，也不經(jīng)過分析和驗證，就直接拿來使用，這樣的績效考核體系的設計必定是流于形式，脫離績效考核設計的初衷（戰(zhàn)略目標、管理提升、人才培養(yǎng)）。

2、績效考核目的不明確

目前，一些國有企業(yè)對財務績效考核的定位還比較模糊，誤認為財務績效考核與企業(yè)的財務報告作用相似，只是單純將企業(yè)的財務狀況以評價的方式反映出來，對財務績效考核沒有一個清晰的認識。因此，企業(yè)在制定財務績效考核體系時只是將一定時期內(nèi)資金的收支情況與指標進行對比，沒有充分利用考評結果對企業(yè)的財務管理發(fā)揮作用，也沒有對未達成財務指標的部門進行原因分析，使財務績效考核缺乏對企業(yè)財務管理的約束和改進。

3、績效考核指標制定不合理

現(xiàn)階段我國國有企業(yè)的績效考核指標主要以會計指標為主，忽略企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，同時注重盈利指標。當前的市場經(jīng)濟體制下，企業(yè)的資本主要分為債務資本和權益資本，企業(yè)在進行融資前必須對資本結構進行詳細分析，從而才能降低企業(yè)融資成本。而當前的會計算法中，利潤并沒有包括使用權益資本的成本，重點使用沒有考慮到這部分資本成本指標，則會使企業(yè)的績效考評指標不夠科學、全面；另外，靜態(tài)的績效考評只是對已過的一段時間內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營狀況進行追蹤和報告，而企業(yè)是發(fā)展的，受到外部和內(nèi)部多重因素的共同作用，需要企業(yè)在建立績效考評指標時注意指標的動態(tài)化。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，國有企業(yè)現(xiàn)行的財務績效評價過程中指標體系的制定，與企業(yè)的經(jīng)營狀況存在偏差，無法對企業(yè)的財務管理進行廣而深的考核進行評價。此外，深化國有企業(yè)的改革力度正在逐步加大，但國有企業(yè)的財務績效評價工作還存在傳統(tǒng)、滯后的問題，現(xiàn)行的績效評價指標和績效定性評價指標沒有考慮到企業(yè)的性質和定位，也難以滿足國資監(jiān)管的需求，不能適應所在行業(yè)和企業(yè)的發(fā)展需要，這也是國企和績效考評之間難以化解的矛盾。

4、考核結果無反饋

財務績效考評的目的是為了讓企業(yè)利益相關者和管理層充分了解企業(yè)的經(jīng)營狀況，包括企業(yè)的成本控制結果、預算執(zhí)行情況、短期經(jīng)濟效益以及企業(yè)的風險抵御能力。既是為了讓企業(yè)利益相關者依據(jù)評價結果對管理層的工作重視和監(jiān)督，最重要的是管理層要不斷調(diào)整自身的經(jīng)營方式，創(chuàng)新管理模式，將考核結果應用到下一階段的項目投資以及經(jīng)營計劃中。但實際上，一些國有企業(yè)對財務績效考評不夠重視，只是依據(jù)國家政府的要求執(zhí)行過程，忽略了結果對企業(yè)的指導作用，導致考核結果無反饋。

三、國有企業(yè)財務績效評價體系的建構

（一）建立科學的績效管理體系

一個完善的績效管理體系應包括良好的考核環(huán)境和健全的考核體系。企業(yè)要加強對財務績效評價理念的宣傳，讓企業(yè)員工了解財務績效評價與自身的利益密切相關，調(diào)動員工的工作參與性，并建立相應的制度規(guī)范約束員工的工作。相對應的，企業(yè)管理層也要大力推行績效評價建設，以財務為導向激勵人在企業(yè)中的作用，樹立財務績效評價制度的權威性，形成自上而下的管理和自下而上的監(jiān)督，保證財務績效評價能夠在企業(yè)內(nèi)部順利開展。對于完善績效評價體系方面，國有企業(yè)要依據(jù)自身的戰(zhàn)略目標制定評價標準，合理選擇評價指標確定評價標準，還要對評價主體和評價客體之間的關系和職能進行劃分，并建立反饋機制，打造一套科學的評價體系。另外，企業(yè)要加強對評價過程的監(jiān)督管理，保證評價過程公開透明，減少徇私舞弊現(xiàn)象，實現(xiàn)公開、公正、公平的原則。

（二）制定合理的評價指標體系

1、評價指標體系設置原則

國有企業(yè)在制定評價指標體系時，要遵循以下幾個原則：（1）系統(tǒng)性。企業(yè)財務績效評價指標的設置必須覆蓋企業(yè)經(jīng)濟活動的方方面面，從多層次、多角度出發(fā)，保證評價結果客觀公正，重點關注各項指標之間的聯(lián)系，并按照不同權重加入體系，使各項指標有重點且均衡；（2）可操作性。評價指標的設置不但要與企業(yè)實際情況符合，還要考慮到外部行業(yè)發(fā)展境況以及市場變動規(guī)律等，明確指標的內(nèi)涵，保證其具有可操作性；（3）可比性，即與同行業(yè)中不同規(guī)模的企業(yè)可以比較差異；（4）可測性，要反映出企業(yè)的發(fā)展?jié)撃堋?/p>

2、財務績效評價指標的確定

國有企業(yè)設置財務績效評價指標主要包括以下幾個方面，一是反映盈利能力的指標，即對企業(yè)資本增值能力的評估，在選取指標時可以以凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)收益率、營業(yè)利潤率和財務杠桿系數(shù)為標準；二是能反映企業(yè)營運能力的指標，即對企業(yè)的資產(chǎn)經(jīng)營和利潤的效率進行評估，可用總資產(chǎn)周轉率、流動資產(chǎn)周轉率、固定資產(chǎn)周轉率、應收賬款周轉率和存貨周轉率等指標作為評判標準；三要能反映企業(yè)償債能力的指標，即判斷企業(yè)在一定時期內(nèi)對本金和利息的償還能力，可以資產(chǎn)負債率、有息債務平均利率、速動比率和動態(tài)還債期作為評判標準；四是反映企業(yè)發(fā)展能力的指標，即企業(yè)價值的增長能力，可以用總資產(chǎn)增長率、凈資產(chǎn)增長率和利潤增長率作為評價標準。企業(yè)根據(jù)指標類別劃分出優(yōu)秀、良好、平均、較低和較差五個檔次，此外還要關注企業(yè)的社會效益、發(fā)展創(chuàng)新等方面的評價，保證評價指標的全面性和科學性。

例如：2018年本集團組織績效評價方案設計思路 :

設定財務績效指標時，以未來三年的戰(zhàn)略目標作為設定目標的引領，用實績與歷史基準比增長，并對標行業(yè)平均水平，關注是否跑贏大盤。

首先，在具體的目標設定上，以下達的預算為當期目標值，權重設計上考慮到企業(yè)的價值最終還是體現(xiàn)在利潤上，利潤權重比例設定最高，同時兼顧現(xiàn)金流、資產(chǎn)周轉和企業(yè)的未來等因素，并用利潤和銷售收入作為歷史基準，計算目標增長率，歷史基準通過前三個年度的業(yè)績進行加權計算，權重比例分別為60%、30%、10%，同時考慮到經(jīng)營期間如遇重大變化，針對基準數(shù)據(jù)選擇需考慮剔除不可持續(xù)因素。

其次，在超越自我指標的設計上，根據(jù)集團總體的戰(zhàn)略發(fā)展需求和集團內(nèi)各企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境，設定不同的系數(shù)，計算超越自我指數(shù)。

然后，跑贏貢獻指數(shù)用綜合利潤增長率跟大盤綜合增長率來比較。

最后，對利潤、收入、訂單、現(xiàn)金流等指標完成實績以及目標值增長率進行數(shù)值判斷，并以AAA、AA、A、B、C這五個績效評價等級分別對目標完成情況進行分級評估，其中目標完成率、超越自我數(shù)值、跑贏大盤貢獻指數(shù)、EVA指數(shù)、現(xiàn)金流情況進行全面評估，作為企業(yè)財務績效評價指標和方法的選用。

2018年本集團組織績效評價方案調(diào)整的主要內(nèi)容：

1、連續(xù)性

保留超越自我、跑贏大盤等理念；建議將對標大盤的方式調(diào)整為集團公司考核寶鋼工程的對標大盤。

2、增設目標值

將公司下達給各經(jīng)營單元的預算目標，作為當期目標值。

3、鼓勵經(jīng)營單元承擔重任

針對當前利潤總額目標值的完成難度差異，設置利潤目標值難度系數(shù)。

4、調(diào)整職能部門的評價方式：

對職能部門增設公司重點工作承擔內(nèi)容的評價因素。

（三）明確企業(yè)戰(zhàn)略目標

企業(yè)要制定科學的戰(zhàn)略目標。在各方信息的支持下，企業(yè)既要關注外部環(huán)境因素，充分了解外部環(huán)境影響著企業(yè)的產(chǎn)品、服務和市場等，進而影響到企業(yè)的財務風險和經(jīng)濟效益。企業(yè)還要關注內(nèi)部環(huán)境因素，從管理模式、財務會計活動、生產(chǎn)作業(yè)研究與開發(fā)、計算機系統(tǒng)等方面入手，掌握企業(yè)經(jīng)營的優(yōu)勢領域和弱勢領域，在制定戰(zhàn)略目標時要以優(yōu)勢克服弱勢，彌補企業(yè)發(fā)展的短板。運用SWOT分析法制定合理的戰(zhàn)略目標，為企業(yè)財務績效考評提供一定的信息支持。

（四）實施戰(zhàn)略評審方法，規(guī)范考核行為

國有企業(yè)要以戰(zhàn)略目標作為企業(yè)財務績效評價的導向，建立短期考評目標與長期考評目標，對企業(yè)的業(yè)務內(nèi)容和經(jīng)營狀況進行月度和季度的考核評價。一方面由管理層進行自我評價，也可以輻射到企業(yè)基層員工的評價和監(jiān)督，并將考評結果應用到部門和個人的獎懲制度上，使績效考評與戰(zhàn)略目標保持一致。為了規(guī)范考核行為、提升企業(yè)執(zhí)行層的參與程度，企業(yè)還可以在考評體系建立之初就與部門經(jīng)理簽訂考評協(xié)議，既達到了對部門的激勵作用，又能保證績效考評貫徹落實。

（五）加強績效溝通，做好績效反饋工作

企業(yè)還要將反饋結果與企業(yè)內(nèi)部員工的工資薪酬掛鉤，建立崗位責任制，讓員工充分理解財務績效考評與自身發(fā)展的密切聯(lián)系，調(diào)動員工的工作積極性，減少工作失誤與資源浪費，從而優(yōu)化績效評價程序，提高企業(yè)的財務控制和管理水平。最后，企業(yè)還要提升績效評價相關人員的專業(yè)知識技能，真實接觸和掌握到國內(nèi)外先進的績效評價實踐經(jīng)驗，加強他們的思想道德建設，保證績效考評的科學性和權威性。

四、結束語

我國現(xiàn)行的財務績效考核評價機制落后于許多西方國家，制約了企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展。尤其是一些國有企業(yè)在面臨國家對國企深化改革的同時，也不得不順應時代的發(fā)展，建立符合自身經(jīng)營特征和體制特色的財務績效考核評價體系，制定科學的評價指標和標準，對企業(yè)財務管理制度進行評估，不斷優(yōu)化和改進企業(yè)的財務控制管理模式，降低企業(yè)的經(jīng)營風險，同時提升企業(yè)的核心競爭力。