企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制的核心內(nèi)容研究

劉春艷

（山東濰焦控股集團(tuán)有限公司，山東 濰坊 262404）

一、財務(wù)內(nèi)控與內(nèi)部控制基本概述

內(nèi)部控制是單位企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)、保障內(nèi)部資金的安全性而實(shí)施的一系列自我調(diào)整、約束、規(guī)劃和評價等措施的總稱。而財務(wù)內(nèi)控相當(dāng)于細(xì)化了內(nèi)部控制的核心內(nèi)容。財務(wù)內(nèi)控的管理對象就是資金活動，針對企業(yè)融資、投資、資產(chǎn)管理以及銷售這四個環(huán)節(jié)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，減少企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險損失，完成企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動，其最終目的也是為了保證內(nèi)部資產(chǎn)的完整性[1]。可以說財務(wù)內(nèi)控屬于內(nèi)部控制中的一部分，也是內(nèi)部控制的核心內(nèi)容。

對集團(tuán)性企業(yè)來說，集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制主要是對資本的控制，即對集團(tuán)內(nèi)部各附屬公司的責(zé)任和權(quán)利進(jìn)行明確劃分后完善企業(yè)的決策機(jī)制，從而才能更好地對內(nèi)部的資本進(jìn)行優(yōu)化配置[2]。

集團(tuán)企業(yè)實(shí)施財務(wù)內(nèi)控，首先，財務(wù)內(nèi)控可以保證企業(yè)內(nèi)經(jīng)營信息的真實(shí)性。由于經(jīng)營信息可以全面地反映企業(yè)一定時間內(nèi)的生產(chǎn)運(yùn)作情況，而財務(wù)內(nèi)控可以保障會計核算的準(zhǔn)確性，在這一基礎(chǔ)上也能真實(shí)完整的反映企業(yè)的經(jīng)營信息，并提高企業(yè)財務(wù)管理的水平；其次，財務(wù)內(nèi)控可以保證企業(yè)內(nèi)資金和資源的安全性，基于集團(tuán)企業(yè)規(guī)模大、管理難度高的特點(diǎn)，實(shí)行財務(wù)內(nèi)控可以對生產(chǎn)經(jīng)營的全過程進(jìn)行監(jiān)督，降低企業(yè)遭遇財務(wù)風(fēng)險的概率，保證企業(yè)的物資安全；最后，財務(wù)內(nèi)控可以有效防范內(nèi)外部風(fēng)險，尤其是對集團(tuán)企業(yè)財務(wù)申報、審批以及核算等流程的嚴(yán)格審查，可以全面把控財務(wù)狀況，積極規(guī)避或應(yīng)對風(fēng)險。因此，財務(wù)內(nèi)部控制是集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理的核心環(huán)節(jié)。隨著市場競爭越發(fā)激烈，建立完整的財務(wù)內(nèi)控體系已經(jīng)成為集團(tuán)企業(yè)生存和發(fā)展的重要路徑。

二、集團(tuán)企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制中存在的問題

（一）財務(wù)管理制度滯后于企業(yè)的發(fā)展

市場上很多集團(tuán)化企業(yè)在長期發(fā)展的過程中逐漸產(chǎn)生了區(qū)別于其他企業(yè)的運(yùn)營思想、管理理念、人員組織模式等。在固定的交易模式和經(jīng)濟(jì)活動中，集團(tuán)企業(yè)下各子公司的財務(wù)信息交流存在隔閡，信息共享性和流動性無法跟隨企業(yè)的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r。在集團(tuán)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張更大、涉及領(lǐng)域眾多的基礎(chǔ)上，行業(yè)之間的壁壘也更加深厚，地區(qū)經(jīng)濟(jì)差異也會明顯突出。如果集團(tuán)企業(yè)內(nèi)的財務(wù)管理制度不能覆蓋所有子公司，財務(wù)信息傳遞滯后，不但影響企業(yè)財務(wù)管理的效率，也會阻礙企業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展[3]。另一方面，企業(yè)的財務(wù)制度應(yīng)與當(dāng)前的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境接軌，但很多集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理制度并不健全，對子公司的財務(wù)監(jiān)督機(jī)制還不夠完善，影響了內(nèi)部資源的調(diào)配，也不利于內(nèi)部控制工作的順利開展。

（二）企業(yè)預(yù)算管理工作不到位

集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算管理工作不到位主要體現(xiàn)在三個方面。其一，企業(yè)內(nèi)部缺乏預(yù)算管理意識，預(yù)算管理不僅對企業(yè)內(nèi)部財務(wù)收支進(jìn)行控制，還包括對企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營過程的預(yù)算和管理工作，覆蓋了企業(yè)日常運(yùn)營的方方面面，需要內(nèi)部所有員工共同參與。從實(shí)際情況來看，很多集團(tuán)企業(yè)普遍建立了預(yù)算管理制度，但對預(yù)算管理只停留在生產(chǎn)、銷售、成本費(fèi)用、利潤回報等方面的預(yù)算，沒有涉及到企業(yè)預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債規(guī)模、預(yù)計現(xiàn)金流量規(guī)模等內(nèi)容的預(yù)算管理，財務(wù)報表所反映的財務(wù)信息不夠全面；其二，集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算管理工作缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，預(yù)算管理制度與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，不但給預(yù)算管理的實(shí)際操作帶來困難，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)也無法指導(dǎo)預(yù)算管理的實(shí)施與發(fā)展；其三，企業(yè)預(yù)算管理的關(guān)聯(lián)性比較差，各個子公司建立的預(yù)算管理沒有與總公司的財務(wù)管理產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，只重視自身的財務(wù)規(guī)劃，甚至也沒有將預(yù)算管理與企業(yè)內(nèi)部其他制度協(xié)調(diào)統(tǒng)一，預(yù)算管理不具備可執(zhí)行性。

（三）不具備規(guī)范的內(nèi)部控制執(zhí)行環(huán)境

內(nèi)部控制管理工作的貫徹落實(shí)需要將控制工作細(xì)化到部門和崗位中，在各個部門與崗位的密切配合下才能順利實(shí)施。一旦某個環(huán)節(jié)或某個部門的執(zhí)行不到位，就會影響內(nèi)部控制整體實(shí)施的效果。而集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理工作涉及范圍比較廣，包括資金統(tǒng)籌、投資、運(yùn)營等，不僅需要對各個部門或環(huán)節(jié)的工作進(jìn)行監(jiān)督控制，還必須對資金支出進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃。但實(shí)際上大部分集團(tuán)企業(yè)在并購擴(kuò)張后并沒有對財務(wù)進(jìn)行后期整合工作。內(nèi)部控制的執(zhí)行環(huán)境不夠規(guī)范，財務(wù)集中管理難以實(shí)現(xiàn)。再加上內(nèi)部崗位責(zé)任與監(jiān)督力度不足，資源閑置或浪費(fèi)現(xiàn)象十分普遍。

（四）內(nèi)部控制機(jī)制不完善

內(nèi)部控制機(jī)制是集團(tuán)企業(yè)開展內(nèi)部控制工作的前提和基礎(chǔ)，但從集團(tuán)企業(yè)自身情況來看，很多企業(yè)的管理體系在構(gòu)建之初就存在一些缺陷，例如管理鏈條分散、管理機(jī)制適用性不強(qiáng)、評價反饋功能缺失等，使企業(yè)財務(wù)內(nèi)控執(zhí)行后的整體效果不佳。而大部分集團(tuán)化企業(yè)都存在著權(quán)限分配較為集中的問題，其控制方式和股權(quán)的關(guān)系密不可分，決策人員對管理體系的構(gòu)建主觀意識比較嚴(yán)重，“人治”現(xiàn)象普遍存在。業(yè)內(nèi)沒有對內(nèi)部控制的權(quán)限進(jìn)行合理分配，使內(nèi)部控制機(jī)制“先天不足”，很難在后期發(fā)揮其管理控制的作用。

三、集團(tuán)企業(yè)優(yōu)化財務(wù)內(nèi)控體系的具體對策

（一）同步實(shí)施體制，建設(shè)管理平臺

集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)信息化管理平臺應(yīng)與企業(yè)的財務(wù)管理制度對接，并聯(lián)系內(nèi)部設(shè)備和外部環(huán)境，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況以及未來的發(fā)展戰(zhàn)略，在突出企業(yè)業(yè)務(wù)特征的基礎(chǔ)上打造一個“交互有序、信息共享”的平臺。在這一財務(wù)信息互聯(lián)平臺上要將企業(yè)的資金管理與控制流程在信息層面上進(jìn)行融合，促進(jìn)企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)與工藝技術(shù)、資金資源甚至運(yùn)輸?shù)确矫娴慕换ス蚕怼Ｔ谶@一過程中，集團(tuán)企業(yè)通過財務(wù)控制有效反映企業(yè)的財務(wù)信息數(shù)據(jù)，并對財務(wù)信息進(jìn)行歸集和分析。應(yīng)對企業(yè)的財務(wù)管理體系進(jìn)行調(diào)整，為企業(yè)的投資決策提供數(shù)據(jù)支持，提高企業(yè)對財務(wù)數(shù)據(jù)信息的內(nèi)部控制。

（二）提高企業(yè)預(yù)算管理的工作水平

首先，集團(tuán)企業(yè)要打破傳統(tǒng)的管理觀念，轉(zhuǎn)變思想意識，重視預(yù)算管理在企業(yè)財務(wù)管理中的重要作用，從思想上重視預(yù)算管理工作的實(shí)施；其次，企業(yè)在制定預(yù)算管理方案時不但需要對現(xiàn)階段外部的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境有所了解，還需要充分了解集團(tuán)內(nèi)人力資源情況、流動資金存有量以及資產(chǎn)的投資分布等，綜合采用彈性預(yù)算、零基預(yù)算等方式編制預(yù)算，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，保證預(yù)算管理與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的一致性；最后，預(yù)算考核機(jī)制是預(yù)算管理工作貫徹落實(shí)的保障機(jī)制，企業(yè)要應(yīng)對不同的業(yè)務(wù)部門建立不同的預(yù)算考核機(jī)制，并定期對各部門執(zhí)行預(yù)算的情況進(jìn)行考核。同時，加強(qiáng)內(nèi)部審計監(jiān)督的力量，做好對預(yù)算編制的審核和稽查工作，促進(jìn)預(yù)算工作的高效透明。

（三）營造良好的內(nèi)控執(zhí)行環(huán)境

加強(qiáng)建設(shè)內(nèi)部執(zhí)行環(huán)境，可以保證集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制工作貫徹落實(shí)，還能有效提升控制效果。因此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)從對內(nèi)部員工的培訓(xùn)入手，對內(nèi)部控制的工作給予高度重視。通過開展講座、培訓(xùn)等方式定期組織內(nèi)部員工進(jìn)行學(xué)習(xí)，營造良好的企業(yè)文化氛圍。另一方面，內(nèi)部控制并不是財務(wù)部門這一個部門的任務(wù)，需要各個部門的協(xié)調(diào)和配合。企業(yè)要建立效益關(guān)聯(lián)機(jī)制，通過業(yè)績考核、獎懲等方式激勵各部門員工明確自身的崗位職能，積極配合協(xié)調(diào)財務(wù)部門的工作，提高財務(wù)內(nèi)控工作的效率。

（四）建立完善的財務(wù)內(nèi)控體系

首先，企業(yè)要依據(jù)內(nèi)部控制工作配備專業(yè)的財務(wù)內(nèi)控人員，全權(quán)負(fù)責(zé)企業(yè)的財務(wù)管控工作，梳理內(nèi)部控制流程，針對企業(yè)的運(yùn)營工作進(jìn)行風(fēng)險預(yù)測和應(yīng)對；其次，構(gòu)建以財務(wù)數(shù)據(jù)為主體的數(shù)據(jù)庫，做好業(yè)財融合工作，保證企業(yè)的業(yè)務(wù)實(shí)施與財務(wù)管理相互作用和制約，嚴(yán)格杜絕浪費(fèi)現(xiàn)象；最后，在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)設(shè)定獨(dú)立的審計機(jī)構(gòu)，及時開展企業(yè)上下的財務(wù)審計和監(jiān)督，從而加強(qiáng)企業(yè)的財務(wù)內(nèi)控管理力度。

四、結(jié)束語

綜上所述，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的核心就是加強(qiáng)對財務(wù)的管控，從財務(wù)管理的角度完善內(nèi)部控制和預(yù)算管理體系，為財務(wù)內(nèi)控營造良好的實(shí)施環(huán)境，并加強(qiáng)信息系統(tǒng)的同步建設(shè)與完善，提高企業(yè)整體的財務(wù)管理水平。