淺談EPC及PPP項目合同及成本管理

劉興霞

（廣東省基礎工程集團有限公司，廣東 廣州 510620）

一、合同管理

（一）合同談判

不同于傳統施工總承包項目，EPC或者是ppp項目實施前期，《施工承包合同》尚未簽訂，施工企業握有與業主單位進行合同談判的權利。合同談判是項目經營管理工作的開端，合同談判的目的是控制經營風險、保證經濟效益。合同談判應注意的要點如下：

1、工期及工期索賠

工程建設工期是指工程項目從正式破土動工、按設計文件規定全部建成到竣工驗收所用的全部時間。工期是合同執行中的關鍵因素，有關工期的合同條款設置時需要關注的重點是：工期時長是否合理，首先要滿足正常施工需要，且需考慮不確定性因素（征地拆遷、施工許可）可能延誤的時間；由發包人原因或非承包人原因導致總工期延誤，承包人是否可以獲得工期順延和費用補償；由于承包人原因導致總工期延期，逾期竣工違約金的計算方法和上限。

2、風險承擔范圍

合同中往往會規定合同價中已包含了某些風險項目及其費用，在合同執行過程中不因某些風險的發生調整合同價格。風險范圍過大將導致承包人在后續申請價格調整、工程變更、費用索賠時沒有話語權，隱形增加了成本，或將導致項目虧損。

3、價格調整

市場價格波動調整合同價格的范圍是影響后期合同執行過程中承包人抵抗市場價格波動能力的關鍵。該范圍首先要覆蓋使用量較大的材料，其次，工期較長的工程項目，人工費也應列入價格調整范圍，同時，土方運輸成本受國家政策、市場環境影響同樣較大，也應列入價格調整范圍。另外，還要注意價格變化風險承擔范圍，一般不超過±5%。

4、變更

變更的范圍與風險承擔范圍是互斥關系，變更范圍越大，承包人風險越小。變更范圍一般包括：a、政府或發包人原因導致的規劃調整、建設規模或工程范圍變化、設計方案或施工工法變化；b、地質條件變化導致設計方案、施工工法、工程數量等發生變化；c、土石方開挖過程中增加的樁基、管廊、箱涵等鋼筋混凝土建構筑物。要注意的是，政府或發包人之外的第三方導致的設計輸入條件變化或施工環境變化也應爭取納入變更范圍，降低風險。變更價格調整原則中變更金額是否全額調整是關鍵，在非全額調整的情況，起始調整金額不易過大。對于單一變更的界限也應清晰，一般將同一單位工程由同一原因引起的變更劃分為一個變更。

（二）初步設計概算修編

PPP項目的初步設計概算在經財局最終審定前是“開口”狀態，承包人有機會“查漏補缺”。重點要把握以下內容：設計地面標高，是否與實際地面標高吻合，影響土方開挖工程量和圍護結構工程量；地質類型，地質類型對土方開挖單價將產生較大的影響；土方運距，土方運距影響是的土方運輸單價；降水深度、降水周期，降水深度可能因設計地面標高與實際地面標高不符出現偏差，降水周期應符合實際施工需要；地基加固深度、軟基處理深度，也需要根據詳勘資料、現場情況更新；鋼筋含量，對于鋼筋混凝土結構，初步設計概算編制時鋼筋含量取的是經驗值，如與已出具的施工藍圖有偏差，應該調整。

二、成本管理

（一）成本策劃

成本策劃工作的基本內容：1、履約目標要求；2、分包模式的選擇；3、施工平面布置與施工順序；4、施工工藝選擇與設備選型；5、優化變更；6、合同風險評估；7、管理架構的設置。

（二）制定目標成本

目標成本包含的成本科目一般分為人工費、分包費、材料費（含周轉材料）、機械設備費、措施費、現場經費、稅金及其他成本等八大類成本構架。目標成本科目的數量以產值清單工程量為基礎，依據成本策劃的規劃要求，準確測算各成本科目的列項和預估數量。目標成本科目的單價以協議約定采購、內部招標采購和公司自主采購單價為依據，未采購項目可先按暫定單價測算成本，考核時按實際采購價調整目標。

（三）成本控制

成本過程控制中，結合項目具體情況細分計劃，合理安排工序的施工順序和搭接，使成本目標具體化。

成本目標必須分解到人，項目部應按各部門、各管理崗位的職能要求，將目標成本中相關工作的控制要點、控制目標分解落實到人。在施工過程中，項目部應根據本工程成本控制要點，制定相應的成本控制對策，分別設置警戒線，對控制指標超標的成本科目進行重點分析，使成本指標可控。

（四）成本分析

成本分析采用量價分離法，主要對比各成本科目實際用量與目標用量的節超情況，重點分析主要材料的損耗指標，以及項目整體產值利潤率的完成情況。成本分析過程中，出現成本異常或超標的情況，項目部須對該成本科目或工序開展差異化分析，從該成本科目或工序的成本組成細項追溯偏差的原因，因地制宜地制定糾偏措施，落實措施到位，并加大成本分析頻率，確認糾偏的效果，使成本差異化得到控制。

（五）成本考核

由項目部統計實際成本發生數據，分析目標成本完成情況，形成成本分析說明和成本分析表，報公司各職能部門分別審核。項目成本考核的主要內容應包括：1、成本管理基礎資料的編制及上報情況；2、各項成本控制目標的實現情況；3、主要材料使用指標和其他綜合指標的完成情況；4、成本信息化的執行情況；5、項目成本控制過程的亮點和不足；6、工程款的回收情況。

三、總結

綜上所述，合同管理和成本管理是建筑工程管理的重要組成部分，貫穿于整個工程建設過程。健全合同管理，降低工程成本，是提高企業經濟效益的有效途徑。相對于傳統的承包管理合同，在EPC或者是ppp項目具有規模大、工期長、材料設備消耗大的特點。在合同履約過程中，合同管理和成本管理尤為重要。只有做好合同管理，控制好成本，才可以提升施工企業的利潤空間，取得更大經濟效益。