淺析業(yè)財(cái)融合背景下會計(jì)人員的職能轉(zhuǎn)變

趙文軍

（博彥科技股份有限公司，北京 100193）

一、業(yè)財(cái)融合下會計(jì)觀念的更新

在管理會計(jì)的核心工作中，有一項(xiàng)重要內(nèi)容是“商業(yè)與金融的整合”。業(yè)財(cái)融合要求財(cái)務(wù)部門成為適應(yīng)動態(tài)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)商業(yè)世界的財(cái)務(wù)部門，而不是像傳統(tǒng)的賬房先生那樣拘泥于記賬編表的小天地自娛自樂。一名好的財(cái)務(wù)人員應(yīng)該是業(yè)務(wù)規(guī)劃師，控制者和培訓(xùn)師，必須具備技術(shù)專長、溝通技巧和戰(zhàn)略愿景。大多數(shù)公司的財(cái)務(wù)人員和財(cái)務(wù)部門還有很長的路要走。

財(cái)務(wù)部門的工作不能僅僅停留在理論層面，他要在現(xiàn)實(shí)的市場競爭中，在各項(xiàng)業(yè)務(wù)的工作實(shí)踐中進(jìn)行檢驗(yàn)。財(cái)務(wù)部門面臨的最大的問題，并不是財(cái)務(wù)人員的專業(yè)知識技能儲備不足，而是沒有建立起動態(tài)發(fā)展的市場理念。傳統(tǒng)意義上的企業(yè)財(cái)務(wù)理論過于機(jī)械和教條，在當(dāng)下的市場環(huán)境中看，這些傳統(tǒng)的理論不僅對企業(yè)經(jīng)營沒有貢獻(xiàn)，反而影響了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。因?yàn)檫@些傳統(tǒng)理論并不是建立在動態(tài)的市場競爭基礎(chǔ)上的，而是建立在一種理想化的靜態(tài)競爭模型之上的。這種通過抽象的理論分析得到的結(jié)論，在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)競爭中是很難應(yīng)用的，更不用說能夠切實(shí)幫助企業(yè)的經(jīng)營行為。例如，經(jīng)典的財(cái)務(wù)理論認(rèn)為，產(chǎn)品定價可以補(bǔ)償產(chǎn)品成本——這是一個靜態(tài)概念，相當(dāng)于出售未來的短期利潤。重新考慮這個問題,如果我們主動降低價格,擴(kuò)大生產(chǎn)能力,我們可以擴(kuò)大市場份額和降低相對成本,所以最初似乎是低于成本的價格足以彌補(bǔ)未來降低成本,并使?jié)撛诟偁帉κ执蟠鬁p少他們的利益,從而穩(wěn)定他們的競爭地位。

二、成為融入業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)部門和會計(jì)師

為什么在一些企業(yè)和單位，財(cái)務(wù)部門會受到其他部門的排擠，甚至?xí)黄渌块T的同事投訴，產(chǎn)生各種復(fù)雜的矛盾呢？要解答這個問題，我們首先應(yīng)該明確，財(cái)務(wù)部門與其他業(yè)務(wù)職能部門一樣，有一個共同的目標(biāo)，那就是為企業(yè)或者單位創(chuàng)造價值。明確這一點(diǎn)并以此為前提進(jìn)行討論與研究，才能夠解答好這個問題。根據(jù)企業(yè)管理的理論，在公司確定了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之后，會根據(jù)職能不同劃分為不同的部門，并賦予他們不同的職能。但在實(shí)際執(zhí)行過程中，各部門的現(xiàn)實(shí)目標(biāo)可能與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中設(shè)置的目標(biāo)并不相同，形成部門目標(biāo)與整個企業(yè)目標(biāo)之間的偏差。比如說財(cái)務(wù)部門要確保各個部門遵守企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度，但對各項(xiàng)管理制度的目的與初衷并不負(fù)責(zé)。技術(shù)研發(fā)部是為了技術(shù)和研發(fā)而開發(fā)技術(shù)，而不考慮為什么要做技術(shù)研發(fā)，沒有真正滿足客戶的需求。銷售部為了銷售而銷售，但不考慮資金回收的可能性、效率、對企業(yè)資金的影響。面對諸如此類的偏差，解決財(cái)務(wù)部門與商業(yè)部門之間矛盾的過程，就是把它擰成一條繩子的過程。企業(yè)如何做才能夠減少偏差、消減矛盾、促進(jìn)各個部門之間的合作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展呢？本文認(rèn)為需要從以下兩個方面入手。

（一）財(cái)務(wù)部門和會計(jì)師應(yīng)當(dāng)懂業(yè)務(wù)

要解決這個問題，首先財(cái)務(wù)部門應(yīng)該成為懂得各個部門基本職能與業(yè)務(wù)的全面管理部門。目前財(cái)務(wù)部門與其他部門之間的劃分過于機(jī)械，界限過于明顯——財(cái)務(wù)就是財(cái)務(wù)的，業(yè)務(wù)就是業(yè)務(wù)的，兩者之間并沒有用同一種語言交流。財(cái)務(wù)人員大都是財(cái)會專業(yè)出身，掌握財(cái)務(wù)會計(jì)方面的專業(yè)知識，而對企業(yè)的日常經(jīng)營業(yè)務(wù)知識和情況了解較少。財(cái)務(wù)人員可以試著回答幾個問題：目前公司的客戶主要都有誰，公司的主要競爭對手們是誰，與競爭對手相比有什么優(yōu)勢和劣勢，公司所處的行業(yè)未來的發(fā)展趨勢是什么，會面臨哪些挑戰(zhàn)等等。如果這些問題財(cái)務(wù)部門的工作人員都不清楚，那么這個財(cái)務(wù)部門還是停留在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)和會計(jì)處理上，與企業(yè)的日常業(yè)務(wù)經(jīng)營離得太遠(yuǎn)，并沒有真正參與到企業(yè)價值創(chuàng)造的過程之中。對財(cái)務(wù)人員來說并不需要精通業(yè)務(wù)知識，但是應(yīng)該了解企業(yè)的基本業(yè)務(wù)情況和市場環(huán)境。

目前，企業(yè)的財(cái)務(wù)部門可以分為三類：記賬型、控制型和價值型。大多數(shù)企業(yè)的財(cái)務(wù)部門都是簿記部門——業(yè)務(wù)部門完成業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)部門按照會計(jì)準(zhǔn)則記賬。在管理層看來，這種類型的財(cái)務(wù)部門價值不大。財(cái)務(wù)人員也可以問自己：我們給公司帶來了什么價值？財(cái)務(wù)報(bào)告也有基本價值，但附加值不夠高。在這種情況下，記賬型財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門之間的矛盾不會很大，因?yàn)殡m然財(cái)務(wù)部有時對業(yè)務(wù)部門不滿意，但基本上是以業(yè)務(wù)部門為主的。

許多公司已按照財(cái)政部內(nèi)部控制法規(guī)的要求進(jìn)行控制型管理。很多公司在進(jìn)行內(nèi)部控制時，目標(biāo)定位卻存在著問題——把實(shí)行內(nèi)部管理的目標(biāo)僅僅放在遵守規(guī)定上面，這對企業(yè)的價值創(chuàng)造來說并沒有益處。實(shí)行內(nèi)部控制的最終目標(biāo)是為了梳理、提高企業(yè)的運(yùn)行效率與效果，從而更好地落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。在有的企業(yè)，一旦確定了流程和制度，就不考慮具體的情況和市場環(huán)境的變化，僵硬地執(zhí)行固定的制度。在這種情況下，財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的矛盾最劇烈。財(cái)務(wù)部門應(yīng)更深刻地認(rèn)識企業(yè)內(nèi)部控制的作用，合理的分析企業(yè)的各項(xiàng)制度與流程，不能為了流程而流程。

企業(yè)的財(cái)務(wù)部門在未來不僅應(yīng)該是記賬型、控制型，更應(yīng)該轉(zhuǎn)型升級為價值型。企業(yè)的財(cái)務(wù)部門要通過各種手段，努力為企業(yè)創(chuàng)造價值。財(cái)務(wù)部門要為業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營提供幫助和支撐，參與業(yè)務(wù)部門目標(biāo)的設(shè)定，公司的組織架構(gòu)的建設(shè)以及業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，在內(nèi)部控制與經(jīng)營效率之間取得平衡。通過對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的整理與分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營制度經(jīng)營流程以及各方面管理中存在的問題；通過對市場環(huán)境和競爭者財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析，了解市場的變化，掌握競爭對手的動態(tài)，參與到企業(yè)長期規(guī)劃之中。內(nèi)部控制的管理中若發(fā)現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門在實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)之中偏離戰(zhàn)略管理目標(biāo)，要及時把他們拉回到企業(yè)的發(fā)展的正軌上來。這樣的財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門能夠很好地融合在一起，達(dá)到所說的業(yè)財(cái)融合的狀態(tài)，較好地解決業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)之間的矛盾。所以，我們認(rèn)為企業(yè)的財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)主動地謀求從記賬型到控制型再到價值型的蛻化和轉(zhuǎn)變。

（二）財(cái)務(wù)部門要培養(yǎng)整個企業(yè)的基本財(cái)務(wù)思維和知識

本文認(rèn)為，財(cái)務(wù)部門重要的職責(zé)就是提升各個部門和全體員工的財(cái)務(wù)知識和能力。當(dāng)財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門發(fā)生矛盾的時候，我們可以發(fā)現(xiàn)，很多情況下都是因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門不了解、不清楚基本的財(cái)務(wù)思維與知識，由此產(chǎn)生了誤解帶來矛盾。這些情況是可以避免的。財(cái)務(wù)要成為公司內(nèi)部財(cái)務(wù)培訓(xùn)者，向像其他業(yè)務(wù)部門普及基本的財(cái)務(wù)知識，確保他們能夠順利地掌握科學(xué)的管理流程，參與穩(wěn)定高效的企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)。

首先，財(cái)務(wù)部門應(yīng)該通過與其他部門的溝通與交流，樹立和改變部門形象。在很多人的眼中，財(cái)務(wù)部門被視為是“賬房先生”，僅作為業(yè)務(wù)支持部門和二級部門做一些基礎(chǔ)的流程性的工作。但實(shí)際上財(cái)務(wù)部門不僅僅是一個支撐性的部門，而是公司的核心部門，能夠參與公司最核心的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營決策、流程控制等管理職能。一個好的公司需要有明確的戰(zhàn)略，能夠分析開展的業(yè)務(wù)是否盈利，在決策之前就能對結(jié)果進(jìn)行評估，并且在業(yè)務(wù)流程之中實(shí)行有效管控，這些都是財(cái)務(wù)部門能夠?qū)崿F(xiàn)的功能。因此，企業(yè)要切實(shí)以財(cái)務(wù)管理為核心，財(cái)務(wù)部門要勇于承擔(dān)責(zé)任，并向其他部門明確傳達(dá)本部門形象。

其次，財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門要共同開發(fā)業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)。很多人認(rèn)為內(nèi)部控制、預(yù)算管理是財(cái)務(wù)部門做的，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門獨(dú)立完成。但在實(shí)際執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)，由此帶來的問題有很多，這些工作應(yīng)由財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門共同合作開展。業(yè)務(wù)部門要充分尊重財(cái)務(wù)對控制平衡和效率的把控，共同分析研究確定合理的業(yè)務(wù)流程，滿足財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)兩方面的要求。董事會等企業(yè)管理層要對財(cái)務(wù)部門提供必要的保障和支撐，否則企業(yè)的管理流程只會成為“紙上的流程”，公司的各個業(yè)務(wù)部門在沒有約束的情況下運(yùn)轉(zhuǎn)，將給企業(yè)管理帶來災(zāi)難性的后果。

最后，財(cái)務(wù)部門在了解業(yè)務(wù)部門工作內(nèi)容的同時，應(yīng)該向其他部門傳達(dá)財(cái)務(wù)方面的知識。在現(xiàn)代的企業(yè)管理之中，財(cái)務(wù)管理不僅僅是財(cái)務(wù)部門的事情，而是公司所有部門和全部員工的重要工作內(nèi)容。業(yè)務(wù)人員并不一定需要成為財(cái)務(wù)金融專家，但要了解基本的財(cái)務(wù)知識與技能。由于專業(yè)方面的壁壘，很多業(yè)務(wù)人員認(rèn)為財(cái)務(wù)是一件非常專業(yè)和難以理解的事情，而一些財(cái)務(wù)人員也以專業(yè)自居，對此沾沾自喜。實(shí)際上，財(cái)務(wù)人員應(yīng)該學(xué)會用簡單通俗的語言將財(cái)務(wù)思維、財(cái)務(wù)知識傳達(dá)給企業(yè)的每一位員工。這方面的能力培養(yǎng)不僅僅是人力資源部門的事情，也是財(cái)務(wù)部門分內(nèi)的工作。財(cái)務(wù)部門的工作人員要不斷提高溝通的能力和技巧，努力讓企業(yè)人人懂財(cái)務(wù)，人人支持財(cái)務(wù)的工作。