中航國際收購案的并購整合模式案例分析

文/李婷婷，上海大學

1 引言

基于并購雙方在并購后組織改變大小，國際上通常將跨國并購后的整合模式歸納為四大類一貫徹復制、反向學習、“一國兩制”和創新整合。我們發現，中國企業在跨國并購后，更傾向于采用“一國兩制”的伙伴策略。這種模式最適用于發展中國家并購發達國家的企業，因為發展中國家企業的高管團隊還未完全具備駕馭發達國家企業在管理、行政、制造及營銷等方面的能力加上兼并的目的是品牌、技術、人才等資源與能力的獲取，資源轉移和保留難度較高因此，讓被兼并企業獨立經營，通過董事會和少數委派高管引導發展戰略方向。本章將通過案例分析，從被并購方企業高管團隊的選用、把握授權與管控之間的平衡、建立并購雙方的溝通與互信、雙方的文化融合、被并購方對并購方的認同感等方面解讀“一國兩制”伙伴策略模式的人力資源實踐及其對并購結果的影響。

2 案例雙方簡介

中國航空技術國際控股有限公司（以下簡稱“中航國際”）是大型國有企業，前身是中國航空技術進出口總公司，控股母公司為中國航空工業集團公司（以下簡稱“中航工業集團）。中航國際旗下擁有8家上市公司，員工人數十萬，在66個國家和地區設有160家海外機構，資產規模逾2900億元。

德立達大陸航空發動機公司（簡稱“大陸發動機”）是美國的一家小型企業，其前身成立于1905年，1906年開始生產發動機，是美國聯邦航空管理局認證的航空活塞發動機生產商和零備件服務提供商。被中航國際收購前，其在全球活塞發動機OEM（直接為飛機制造商配套）市場的占有率為44%，位居全球第二。

3 中航國際收購美國大陸發動機的過程

美國“次貸危機”導致歐美通用航空市場大幅萎縮，大陸發動機的業務愛到沖擊，2008年出現虧損。同時，原母公司美國德立達技術公司（以下簡稱“德立達”）進行戰略調整，決定出售大陸發動機，但由于歐美市場低迷，難以找到買家，中航國際才有了收購機會。2011年4月20日，中航國際宣布其余美國德立達公司已經完成了收購美國大陸發動機公司的股權交割，標志著中航國際正式完成了全部的收購程序，雙方在美國阿拉巴馬州莫比爾市簽訂了協議，使中航國際擁有了大陸發動機公司及維修服務公司的100%股權。 2011年4月中航國際收購美國大陸發動機公司（含服務公司）。這次收購中國航空企業第一次成功收購美國的航空制造企業，此次收購分別獲得了中美兩國政府相關主管部門的核準和批復。該次收購是通過中航國際在美國設立的全資子公司美國天發公司進行的。

收購后，大陸發動機集團公司成為中航國際的全資子公司，旗下由大陸發動機美國公司、大陸發動機服務公司、大陸發動機德國公司和大陸發動機北京公司四家公司組成。2013年7月中航國際收購德國T hielert Aircraft Engine GmbH （Thielert飛機發動機有限責任公司，簡稱TAE公司）資產，并成立德國大陸發動機公司。2014年1月，成立大陸發動機北京公司。2014年6月，成立大陸發動機集團公司。

4 中航國際收購美國大陸發動機的動因分析

宏觀層面而言，美國擁有22萬架通用飛機，占全球通用飛機總量的64.7%，通用航空業每年給美國創造超過1500億美元的經濟收入，提供超過126.5萬個就業崗位。相比之下，2010,年中國僅有907架通用飛機，占全球的0.26%。根據中國民航規劃，2020年國內通用飛機量將達1萬架，2025年達到1.5萬架。

微觀方面，中國通用飛機活塞發動機制造基本還是空白，國內通用飛機使用的活塞發動機幾乎都是進口的。作為中航工業集團開拓國際市場、發展相關產業、擴大國際投資的綜合平臺，中航國際收購大陸發動機對中航工業集團來是進入美國航空制造領域的一次機會，對中航國際本身來說則是加強航空業務這一內核的戰略性嘗試。

5 中航國際收購美國大陸發動機的整合模式分析

5.1 保留原有高管團隊

大陸發動機原高管團隊由6人組成，包括總裁以及分管運營、財務、技術和人力資源的4名高級副總裁和1名法律顧問。在收購談判期間，中航國際總裁吳光權對這個高管團隊成員的背景經歷進行了了解，并與他們開會溝通。除了在當地重新招聘分管財務的髙級副總裁，中航國際只派了一名人員加入大陸發動機的高管團隊。

5.2 強調企業雙方融合

中航國際不僅保留了大陸發動機的高管團隊，而且承諾不進行任何裁員，以保持收購后的公司穩定和提振員工士氣。中航國際強調在收購后的整合中，不會用“管控”的方式把收購方員工和被收購方員工生硬的分隔開，而是強調的融合文化，是一種柔性的融合方式。在中航國際看來，中航國際是一個整體，在這個整體中，每個子公司都有其主體地位。既然子公司是主體，理所當然應該一切圍繞子公司轉，而不應是子公司圍繞總部轉。對于在海外收購的子公司，中航國際不允許任何人把國有企業的陋習帶過去，不允許為了視察而視察的做法。

5.3 重視雙方溝通互信

作為中航國際派到大陸發動機的唯一一名高管，田姍除了擔任分管新業務開發的高級副總裁，另一個重要職責是促進溝通一一大陸發動機與中航國際之間的溝通聯系，以及大陸發動機高管團隊內部的溝通。

5.4 尊重原有公司文化

中航國際對大陸發動機的融合從戰略規劃入手。原先只是被母公司視為“現金奶牛”的大陸發動機沒有中長期的戰略考量，公司規劃從來都只是以兩三年為時限，中航國際要求其高管團隊做出五年規劃；同時，由于三四家主要的大客戶的銷售量占到總銷售量的近70%,大陸發動機基本沒有市場營銷的概念，中航國際幫助其高管團隊樹立這方面的理念。融合更多還是通過中航國際的文化和理念，把一些關鍵的管理措施逐步引入，但沒有強加。對于中航國際戰略導向的收購和融合，大陸發動機原高管團隊非常認同，認為原來的母公司把該業務視為‘現金奶?！?，而且，被出售意味著這個業務不是它的戰略核心。中航國際希望我們有戰略發展，我們不再是為了現金而經營，而是為了增長而經營，這意味著使用現金驅動增長，這是很重要的一個變化。公司將投資更多在新的技術研究上，投資更多在收購上，這種變化讓被收購方員工感到非常滿意。但是與所有跨國并購一樣，中航國際和大陸發動機之間不可避免的存在各種國家文化和企業文化差異，但由于對中航國際及其戰略的認同，大陸發動機高管團隊以相當積極和開放的心態對待這些差異。

5.5 增強雙方的認同感

中航國際對大陸發動機的影響力在大陸發動機的辦公環境中逐步體現出來：兩家公司的司標同時張貼在董事會辦公室、總裁辦公室和其他一些需要張貼司標的顯著位置。這表現出大陸發動機員工對中航國際由衷的認同，這一切都是大陸發動機自己做的，處于歸屬感和自豪感，中航國際沒有提出任何要求或者給出任何指令。

充分體現大陸發動機對中航國際認同感及雙方互信的一件事是更換司標：大陸發動機發動全體員工提建議，群策群力，然后挑選出4套設計方案，由中航國際和大陸發動機共同選出最終方案——中央部分有一只鷹，代表美國，也與翅膀呼應，象征展翅高飛；在鷹的上方是5顆金色的五角星，意味著向客戶提供星級服務，同時也是很強烈的中國元素。大陸發動機的高管層和員工普遍更喜歡新司標，覺得新司標比原先的更有氣勢，也更美觀。

6 案例總結和啟示

中航國際是以外貿為主的多元化公司，沒有制造業經驗，但財力雄厚，它在大陸發動機跌人低谷時向其注入資金，等待通用航空市場復蘇，并嫁接以中國未來市場的潛力。大陸發動機是活塞發動機生產商，高管團隊經過了磨合期，較為穩定；但原母公司只將其業務視為“現金奶?！?，不重視戰略和營銷，高管團隊缺乏這方面的意識，公司也沒有相應的管理舉措。大陸發動機因行業跌入周期性低谷而出現虧損，但它擁有技術和市場，具備未來增值潛力。中航國際收購大陸發動機購其擁有的通用飛機活塞發動機技術、專利、品牌和市場，大陸發動機還擁有柴油活塞發動機技術，這是未來活塞發動機的重要發展方向。技術資源的轉移難度較大，容易隨關鍵人才的流失而流失，這樣的并購更適合采用“一國兩制”的伙伴策略或創新整合模式。

中航國際選擇了“一國兩制”的伙伴策略作為此次跨國并購后的整合模式，其主要人力資源實踐包括：保留大陸發動機原高管團隊；保持大陸發動機的獨立性，給予其高管團隊很大的授權和自主性；戰略導向的融合；注重雙方的溝通和互信等等。中航國際的人力資源實踐顯然頗有成效：大陸發動機以相當積極和開放的心態對待雙方的文化差異，且對中航國際有很高的認同感，而這對中航國際通過技術資源轉移達成收購目標大有裨益。

[1]吳斌斌,馬寧.中航國際：一次成功的海外商業布局——收購美國大陸航空活塞發動機公司紀實[N].中國航空報.

[2]鄭紅.中航國際收購德國航空活塞發動機公司[N].人民日報.

[3]謝澤鋒.中航國際國際化沖刺[J].Ta1ents Magazine.