民營企業內控制度設計及思考

李加東

（廈門與夢信息技術有限公司，福建 廈門 361000）

一、民營企業內控管理相關概述

隨著《企業內部控制基本規范》等政策文件的出臺，國家對民營企業內部控制制度的要求不斷增多，如要求內控責任主體更明確、內控制度更全面，企業要規范組織架構、企業發展戰略、企業文化、人力資源政策、業務流程控制等內容，制度中還需明確內部控制活動的強制性，并定期開展內控設計及執行的自我評價活動。民營企業在建設內部控制制度時要明確內部控制目標、內控制度設計目標等，深入理解內部環境、風險評估、控制活動等內控五要素的內涵及意義，之后科學利用控制方法實現對企業內控活動的精細化管理[1]。

二、影響民營企業內控制度設計的不利因素

（一）內控環境不完善

良好的內控環境決定著企業內控制度執行的有效性，但當前多數民營企業的內部控制環境建設存在不完善之處。如：

1、內控理念不正確

民營企業在發展初期往往以業務能力為主，強調業務市場的開拓，隨著企業的不斷發展，其競爭壓力也隨之加大，企業運營中過于關注業務活動，忽視內部控制工作的開展。同時民營企業多為合伙企業或家族式企業，企業所有者即經營者，管理層多由業務骨干組成，其對內部控制概念、制度、重要性等缺乏深入了解，雖依照相關政策制定了內控制度，但各層級的內控意識不足，企業決策、業務活動等仍由管理人員主觀決定，內控制度流于形式。

2、組織結構不科學

當前多數民營企業內控管理中存在組織結構設計不完善、崗位定位不明、層級混亂等現象。例如，內部控制制度中沒有明確規定各部門的管理職責與權限，不相容崗位未有效分離，如業務經辦與審核審批由同一崗位負責，財務部門不僅具備支付權，還擔負復核監督責任等，一定程度上增加了企業財務舞弊風險。

（二）整體管理水平不足

經濟一體化環境中，企業的投資行為越來越頻繁，我國民營企業也在開放多元的經濟環境中加大對外投資力度，以在短期內擴大企業的發展規模，但其也面臨著多重壓力及問題，影響了企業的整體管理水平。

以H集團企業為例，2018年，在日趨完善的政治環境及經濟高速發展的大好形勢下，部分民營企業受“一帶一路”政策及自由貿易政策等優勢的吸引，在柬埔寨投資創建了以房地產投資開發為核心，涵蓋商業地產、物業管理、金融投資、旅游開發等領域的多元化、國際化大型企業集團——H投資發展集團（柬埔寨）有限公司。集團成立一年多來，在董事會戰略方針指導下，已在柬埔寨的金邊、西港、泰國邊境、越南邊境等地投資開發多個地產項目，經營管理酒店、物業十余處。但由于對柬埔寨相關法律法規、市場環境等的了解與分析較少，企業的內部控制制度建設存在設計不完善、執行不到位等問題，財務審計、成本管控流于形式，人員業務能力不足，團隊專業水平無法滿足集團發展要求，業績考核機制不完善，集團的整體管理水平仍較低。

三、優化民營企業內控制度的對策

（一）優化企業內控環境

新時期企業要進一步加強內控制度設計，就要構建先進的企業文化，完善組織機構，為內控管理創設良好環境。例如，H集團發展中，投資者從國內企業聘請專業的管理人才，結合柬埔寨經濟市場實際情況打造全新的內控環境。

1、構建先進企業文化

在內控制度設計中，為確保企業員工理解內控概念并樹立內控意識，H集團將內控知識與企業文化整合，秉承“恒品恒守、合心合力”的核心企業理念，堅持以人為本、合作共贏，努力實現為客戶創造價值、為股東創造利潤、為員工創造機會、為社會創造效益的經營管理目標。同時企集團通過網絡、培訓及宣傳等方式加強企業文化宣傳，強調管理層在企業文化管理中的責任，H集團還注重社會責任的履行，定期開展慈善公益活動。

2、設置系統組織架構

良好的內部控制環境還包括系統的組織結構及治理架構等。

治理架構中，H集團在董事會下設置多個委員會，包括戰略委員會、審計委員會、薪酬與考核委員會、提名委員會等。其中委員會成員均由集團董事組成，其主要職責是為董事會決策提供支持。同時集團需規定定期召開董事會，選拔股東代表及職工代表等組建監事會，保證董事會與監事會的獨立性。

組織結構中，H集團充分考慮業務活動需求構建分級授權、權責統一、逐級負責的經營管理系統，包括決策機構（董事會）、管理機構（內部控制部門）、執行機構（財務部門、銷售部門等職能部門）、監督機構（內部審計部門等），并明確集團內部控制中各機構的職責與權限[2]。如規定由財務總監負責集團財務管理制度、年度綜合財務規劃的制定；實施財務審計、成本控制及監管企業內部經營管理；規劃公司資本運作，投融資計劃，風險評估與控制，管控成本風險；負責對資金的安全性監督和流程梳理；定期組織檢查會計政策執行情況，匯報公司經營狀況，為經營管理者提供財務分析等。

3、完善人力資源政策

H集團內控制度設計中還不斷完善企業人力資源政策，將人才作為寶貴的資源，以“服務企業發展、服務人才成長”為中心，以“一個開放式平臺、兩類核心人才隊伍、三大核心管理機制”為主要內容，以“塑造‘恒品恒守、合心合力’的企業特色文化、成就恒合百年基業”為戰略目標，實施系統的人力資源政策。如房地產人員培訓中，集團聘請房地產行業的實戰專家構成培訓師隊伍，為入職員工提供專業化、職業化、系統化的培訓，主要包含：房地產職業技能培訓，商業地產培訓，物業管理培訓，建筑工程培訓，旅游地產培訓，營銷策劃培訓等。

（二）健全風險預警機制

面對激烈的競爭環境，民營企業運營中的潛在風險不斷增加，對此，新時期企業要構建科學健全的風險管理體系，增設專門的風險管理部門，結合國內外市場環境、國家政策等設定合理的內部控制目標，業務活動開展前全面收集相關信息，并結合實際情況實施風險評估，以準確識別影響企業內控目標落實的內部風險及外部風險，之后董事會、審計委員會及各職能部門明確企業的風險承受能力，設置風險預警系統，并制定風險規避、風險分散、風險降低等防范措施。

（三）強化內控管理機制

內控管理機制建設中，民營企業要根據自身總體發展戰略，制定企業各項規章制度、內控管理體系和相關流程。如，結合制定系統的績效考核機制，包括內控措施設計的科學性、制度執行的有效性、制度執行中各部門的工作效率，并加強對績效考核機制的控制，以將企業內控目標分解細化至各部門，并確定績效考核部門的權責，構建科學的績效評價制度和文化導向，指導員工在考核指標的指引下實施內部控制工作。

同時內控管理機制還應規范控制流程，完善資金管理、銷售管理、采購管理、存貨管理、資產管理、財務報告管理、全面預算管理等環節的管理程序，將業務經辦與審核審批、資金支付與復核監督等不相容崗位分離，制定關鍵崗位定期輪崗制度，以降低企業的內部管理風險[3]。例如，H集團內控管理中，財務總監根據集團總體發展戰略、柬埔寨房地產行業政策、市場環境等，制定集團及各子公司規章制度、內控管理體系和相關流程；監督集團規章制度在各事業部、子公司有效執行，同時持續跟蹤并不斷完善；制定公司整體考核方案，使責、權、利三者有機結合，充分調動了員工工作積極性、主動性；針對公司集團化運作，合理進行稅務籌劃，合理避稅，一定程度上提高了H集團的整體管理水平。

（四）加大內部監督力度

內控制度設計中，民營企業還要加強內控與內審的聯動機制，如設置專門的內部審計部門，明確規范審計人員的審計對象、審計范圍等，如審查賬目，稽查并評價內控設計與執行情況，獨立監督內控制度執行過程及評價結果。為確保內部審計的獨立性，企業還需要求審計人員向董事會、審計委員會負責，定期或不定期進行常規審計和專項審計，以充分發揮內部審計的監督作用。

四、結束語

綜上所述，當前民營企業的內控制度仍存在一系列問題，新時期企業需優化內控環境，健全風險管理，規范內控活動，加大監督力度，以有效提升企業的市場競爭力，推動民營企業的持續發展。