國內機場戰略成本管理分析與應用

李美玲

（元翔（廈門）國際航空港股份有限公司，福建 廈門 361000）

一、引言

中國機場作為現代航空運輸業不可或缺的一部分，是旅客與航司之間的重要紐帶，具有半公益的經濟特性，同時因多數為國有控股，天然的資源優勢又具有區域壟斷性。中國機場運力在改革開放30多年來增速迅猛，旅客吞吐量和貨運吞吐量都維持著年均雙位數增長率的驚人表現。機場收入主要源于航空性業務收入和非航業務收入，航空性業務收入依賴于經濟形勢、旅客吞吐量、貨運吞吐量，非航業務收入可市場化競爭，具有一定主觀能動性。成本方面，在“機場安全無小事”“安全第一位”的嚴要求下，機場運營發展中安全保障投入、改擴建、設施設備維修保養、成本管理失效等帶來了大量成本耗費困擾，成本費用高致大多數小機場嚴重依賴民航發展基金補貼。

成本控制關系著機場企業良性可持續發展，機場企業應立足于公司戰略思考成本管理，運用戰略成本管理合理控制成本，二者相輔相成。第一，識別機場價值鏈中有效增值活動，確定價值鏈上的成本與收益，第二，結合公司戰略定位分析，利用機場集團優勢協同化、業務外包等方式不斷優化成本結構。

二、國內機場戰略成本管理分析

（一）機場戰略成本管理相關概念

戰略成本管理基于傳統成本管理理論，從戰略的角度來研究成本的形成、結構與控制，圍繞企業長期發展戰略，分析企業價值鏈活動和戰略性成本信息，獲得成本優勢，進而提升企業長久競爭優勢。

機場屬于資本密集型的現代服務業，初期基礎設施建設的大量投入，制約著機場企業調節成本的靈活性；后續運營中人工成本因機場企業性質具有一定的剛性，任何成本控制必須給安全讓路，進而導致成本管理存在一定難度。

（二）國內機場戰略成本管理分析

1、價值鏈分析

結合價值鏈理論和國內機場生產運營情況，首先，從橫向來看，包括機場行業競爭對手，如周邊機場的航線競爭；公路、鐵路的網絡布局快速發展，如高鐵的便捷、高速會對旅客、貨運吞吐量帶來一定沖擊。其次，從縱向來看，上游包括機場運營所需設備、物資供應商及維修保養單位；下游包括航司、候機樓內生態客戶、旅客、貨運貨代公司、持續增長的公務機客戶，其中，候機樓內生態客戶主要是特許經營、商貿、頭等艙及貴賓、地面保障服務、配餐、廣告等。這一系列活動構成了機場價值鏈，價值鏈上的各項作業之間、機場與航司、機場與供應商、機場與客戶、機場內部各單位之間聯系密切，互相依存的關系是機場戰略成本管理的分析重點，主要環節在于規劃布局、日常營運和管理。機場戰略成本管理應從整個價值鏈角度出發優化業務流程，立足長遠發展戰略，識別、分析每一個活動成本動因，區分增值與非增值活動，確定成本優勢的來源，從而達到成本管控的效果，以提升機場經濟效益。

2、戰略成本動因分析

戰略成本動因分析是站在更高的視角進行成本管理，包括結構性成本動因、執行性成本動因。機場可依據服務類型、員工人數、耗費資源等作業動因判斷增值性。

首先，劃分機場業務活動，分別包括值機客服活動（機票、值機、退改簽、中轉）、頭等貴賓服務、裝卸服務、航空器服務（配載、機務、客艙清潔、清污水）、航空器機坪運行服務等，機場成本主要包括資本成本、人工成本、房屋建筑物設備維修保養成本、折舊攤銷、運營成本等，將上述成本分配到各項活動和服務中。

其次，分析機場業務活動的成本動因。不同作業，動因各異，成本分配方式根據動因歸類，如白云機場采用員工人數和旅客吞吐量作為高權重的成本動因，以此來衡量服務成本。此外，還可根據起降架次、工作時長、貨郵吞吐量、資源耗費量等指標作為輔助動因。

最后，建立成本動因分配模型。可直接分配的成本費用統一標準進行分配，間接分配的成本根據機場作業特點建立分配模型合理分配。

3、戰略定位分析

根據邁克爾·波特的企業競爭戰略理論，三大一般性戰略包括成本領先戰略、差異化戰略和一體化戰略。戰略定位不同，對企業競爭優勢的影響不同。機場企業可從戰略成本管理角度來看，明確機場戰略定位，有利于明晰成本管理的重點和方向，從而建立與機場戰略管理相協調的成本管理系統。

4、標桿分析

截至2019年9月30日，全國通用機場共237家，可選取行業內最佳業績、成本管控最好的機場作為標桿，利用標桿分析法作競爭對手分析，一是明確真正的競爭對手，二是明確標桿機場采用的成本管理方法，三是對比標桿機場的價值鏈和成本動因，分析本機場在成本管理方面的優勢與不足。

三、國內機場戰略成本管理中存在的重難點

國內機場由于長遠規劃進行改擴建，導致大幅上升的固定資產折舊攤銷費用難以控制，成為機場的主要成本。同時，在戰略成本價值鏈分析、成本分配中，復雜的機場作業的成本動因及作業成本的合理計算方式仍存在進一步改進空間。

第一，建設期的財務風險、成本周期性，多航站樓同時運營帶來人工成本、運營成本等雙倍或多倍增長，應是機場成本管控關注的重難點。

第二，能源、維修保養成本管控是戰略成本管理的重點。除建設成本、折舊攤銷、人工成本外，機場日常運營成本中水電費、設備設施維修保養費也是機場管理人員把握的重點。

第三，人工成本控制是戰略成本管理的難點。人工成本是國內機場的第一大成本，一方面，國家對最低工資標準的規范和要求，使得人工成本逐年攀升；另一方面，隨著運營規模的擴大，加之機場幾乎接近24小時，投入員工人數加大和時間延長，人工成本水漲船高；三方面，為符合機場發展戰略、提升服務水平、增強機場競爭力，對管理人員的要求也在不斷提高，管理人員、技術骨干的培訓費也是人工成本的重要組成部分。

四、國內機場戰略成本管理應用建議

戰略成本管理以機場發展戰略為核心，以風險和收益作為驅動推進各項成本管理措施，進而追求企業價值最大化，既實現企業發展戰略，又進行了有效的財務管控。對國內機場戰略成本管理有如下幾點建議：

（一）轉變傳統觀念，樹立戰略思維

機場企業應從傳統成本管理轉變為戰略成本管理，機場會計應從財務會計往管理會計方向轉化，為機場企業發展保駕護航。可與航空公司進行戰略合作，增加航班線路的運營；可從旅客的滿意度、航班準點率、航班延誤的善后處理等方面著手，最大范圍化解高鐵網絡帶來的沖擊；在成本管理中構建以戰略為導向的協同效應，通過對戰略成本分析工具的應用對機場企業的運營成本剝繭抽絲、科學地進行分析。

（二）提升成本管理人員素質

一方面，機場企業應建立完善有效的考核獎懲機制，合理設置考核指標，完善考核體系，以調動各環節積極性為原則，避免考核獎懲浮于形式。另一方面，機場實施戰略成本管理，應結合機場自身情況建立戰略成本管理團隊。戰略成本管理理論方法及應用要求成本管理參與人員有更高的素質，系統的專業知識、對機場運營活動的熟悉程度、相關技術及管理知識的了解程度，都制約著戰略成本管理的實施。

（三）建立健全戰略成本管理體系

重視建設周期性帶來的成本波動，運用價值鏈分析、戰略成本動因分析，找準對標機場，盡可能消除非增值作業，提升增值作業運作效率；運用技術手段更新改造低效作業，對作業進行分析整合，發揮價值鏈活動的聯動優勢。通過量化模型，提取對戰略成本管理和價值鏈具有重大影響的變量，分析其對戰略成本管理實施過程的影響，不斷健全完善成本管理體系。

五、結束語

綜上，面對全球經濟下行、國內外環境變化多端的情勢下，國內機場企業有挑戰也有機遇，在未來的發展中結合自身遠期戰略充分運用戰略成本管理理論，有效提升機場的運營力度，為促進機場的快速發展奠定基礎。