某核電工程工期優化研究與實踐

（上海核工程研究設計院，上海 200233）

1 IPS一體化進度計劃

大型核電EPCS總承包項目有著技術難度高、建設規模大、參建單位多、涉及專業多、建設周期長、交叉施工密集等特點，為滿足大型核電建設中進度管理要求，某核電工程進度管理人員利用P6軟件平臺對計劃進行管理。利用P6平臺的項目組合管理（PPM）解決方案，根據項目分工情況建立企業項目結構（EPS），并為相應的組織分解結構（OBS）配置相應的用戶組權限；根據作業工序特點建立相應的工作分解結構（WBS）并建立作業間的邏輯關系，采用關鍵路徑法（CPM）進行進度計算；最后，建立接口計劃將設計采購施工調試（EPCS）各方計劃中的邏輯關系進行掛接和匹配，形成IPS一體化進度計劃。

例如，按照合同約定的責任分工，核島甲供物項采購由公司采購中心負責集約化采購，則由采購中心負責更新和維護核島采購進度計劃，同時為相應的采購進度管理人員設置相應的OBS權限。采購計劃以物項代碼為單位，通過與設計接口計劃掛接邏輯關系對上游提出設計文件需求時間，通過與采購接口計劃掛接對下游滿足建安單位對物項到場的需求時間。某核電工程以EPCS總承包合同為依據，涵蓋1號機組主體工程建設的全過程，計劃共計作業19000余條，其中設計計劃2000余條，采購計劃4000余條，建安計劃8000余條，調試計劃1000余條，設計與采購、設計與施工接口計劃1000余條，采購與施工接口計劃800余條，施工與調試接口計劃200余條，典型接口如下圖1所示。

2 工期優化的組織協調機制

為推進工期優化相關工作的落實，某核電工程項目部成立了建造總工期優化專項小組：由項目領導班子擔任專項組組長；由計劃主管部門作為牽頭部門并負責規劃聯絡組的相關工作；設置設計組、采購組、施工組、調試組，分別負責各專業領域的計劃編制和內部匹配工作；設置外部專家組和公司后臺部門，分別負責外部專家技術支持和優化工作的審核。

工作小組主要領導成員主持參加啟動會和計劃審查會。計劃主管部門負責各專業小組之間的信息整合及上下游之間的匹配。工作組定期組織工作例會并邀請外部專家參加，按工作計劃跟蹤檢查工作進展。每月定期組織月度協調會，重點匯報階段工作成果和協調影響計劃編制的關鍵問題。根據工作進展不定期召開專題討論會，針對專項議題討論。

圖1 典型計劃接口示意圖

為使工期優化工作有序推進，計劃主管部門組織編制了詳細的工作推進計劃，將工作分為四個階段：第一階段為梳理關鍵路徑和方案確定；第二階段為施工、調試計劃的優化和固化；第三階段為一體化計劃的固化和評審；第四階段為工作成果的匯編和組織解散。

3 關鍵鏈法（CCM）在工期優化中的應用

傳統的項目管理方法常采用計劃評審技術（PERT）和關鍵路徑法（CPM）進行進度管理，但由于過于依靠經驗導致計劃編制時往往會考慮一定的時間余量，而且傳統的項目管理方法過于依賴對時間的管理，導致各方將注意力都放在持續時間最長的那條關鍵路徑上，僅關注單一作業按時完成，容易忽視在計劃執行中資源的使用沖突以及人為因素的影響。傳統的CPM未考慮人性懶惰的一方面，假定充裕的時間對工作的完成是有利的，相反，CCM則考慮到學生綜合征和帕金森定律的存在，同時利用接力賽原則設置緩沖區（Buffer）的概念對墨菲定律的不確定因素進行吸收。胡國峰研究將CCM應用在較為典型的某核電項目的主控室MCR降低噪音專項計劃，從原有的CPM得出的10.66天工期縮短為8.27天，共縮短2.4天，對工期優化有顯著的效果。

通過對各單位、各專業的計劃建立邏輯關系并匹配，利用關鍵路徑法梳理出某核電工程在整個建造周期中的關鍵路徑，通過專業小組和里程碑經理的模式對關鍵路徑上的作業進行資源梳理，利用CCM評估并設置合理Buffer，從而實現對關鍵路徑工作的工期優化。

4 計劃執行中的管理實踐

計劃的落實離不開執行的過程控制和糾偏，故某核電工程采用“控六滾三”的管理思路，以IPS一體化計劃為綱，以后續九個月為前瞻管控周期，重點管控后續六個月的先決條件，并滾動三個月。清單化梳理設計、采購、施工、質量等領域先決條件的專項工作，其中設計領域梳理內容包括施工圖發布情況、設計交底情況、EDCR、RFI、開口項關閉情況等，采購領域梳理內容包括甲供材料、乙供材料采購、到貨狀態，施工領域梳理內容包括施工方案編制情況、施工難點識別等，質量領域梳理內容包括依托項目經驗反饋及R文件落地情況。

圖2 “控六滾三”管理思路示意圖

通過對各領域先決條件的梳理，提前識別目前工程進展中存在的問題，形成項目TOP10風險清單，利用項目的風險預警體系推動責任方解決問題，通過POD碰頭日會、工程周會、項目月會、高層季度會等不同頻率和協調層次的會議對TOP風險問題進行討論和解決。

5 結語

本文闡述了在某核電工程的IPS一體化進度體系的前提下，對建造總工期優化工作的組織協調機制和關鍵鏈法（CCM）在工期優化中的應用，并對采用“控六滾三”的管理思路對計劃進行梳理和預警管控。本文中的計劃管理思路和方法在大型核電建設EPCS總承包模式中有較為典型的借鑒意義。大型壓水堆核電工程作為國家科技重大專項實施的目標之一，對中國核電工程建設“走出去”有重要意義，建造總工期的優化工作對核電工程的經濟性及國際競爭力有很強的影響。