樂高為何能扛住電子游戲的沖擊

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樂高是當今世界上贏利能力最強的公司之一。自20世紀90年代以來，視頻游戲和其他電子產品對兒童的吸引力越來越大，許多頂尖玩具制造商因此深陷生存危機。2004年，樂高出現史無前例的巨額虧損，幾近破產。

在這種情況下，樂高開始轉變思維，更多地從客戶角度出發來考慮產品創新。公司重新定義了自己面臨的焦點問題，從“孩子們想要什么樣的玩具？”變成“孩子們的需求是什么？游戲在兒童生活中發揮著怎樣的作用？”

為找到確定的答案，樂高開始借助“設計思維”，避開猜測，深入挖掘人的需求，從中尋找靈感，進而發現出人意料的機會。樂高公司使用的工具和技術包括觀察、訪談、用戶日志和移情圖。研究人員連續好幾個星期沉浸在孩子們的世界里——研究他們去哪些地方，在哪里玩耍，如何思考，如何行事。他們還采訪了多位兒童成長專家，走訪了眾多家庭、商店和游樂場，并陪伴多個家庭出門購物。

這一切都成為公司汲取新知的源泉，樂高從中了解到，游戲對于兒童而言實質上是一種逃避現實的途徑。在游戲中，他們可以大大方方地投入一種避開父母隨時監管的活動，并體驗個人的成就感。這個發現賦予樂高一種全新的市場視角。

憑借對用戶需求更透徹的把握，樂高振興了自己的傳統核心業務（積木），重新調整了產品線。2012年，樂高超越孩之寶，從世界第三大玩具制造商晉至第二位；兩年之后，又力壓原來的冠軍美泰，躍升至行業領頭羊的地位。

設計思維可以幫助公司發現潛在需求并創造新的機會，就像樂高所做的那樣。設計思維的關鍵，不是針對已感知到的問題快速尋找解決方案，而是把重心轉移到從顧客和用戶的視角出發，發現真正的問題。

一旦確定了初始問題，按照流程，第一步就是摸清問題的背景。其目的是，從宏觀角度診斷影響該問題及其最終解決方案的環境因素有哪些，并預計它們將如何變化；同時，從微觀角度評估公司內部的具體環境。

接下來，你要通過探索，把某個定義寬泛或模糊的初始問題，轉化成一個關注用戶真正的深層需求和偏好的問題。滿足未開發的潛在需求，這一目標將指引你完成設計思維流程的其余部分。探索的具體方法如下：

提煉基本需求從采訪記錄中，找出受訪者說的一句飽含情感的原話，客戶表達的抱怨或需求可能特別有價值；推測這句話的含義；探明每個推斷結果可能指向什么基本需求。

按主題對基本需求歸類將個人需求歸類，使之分屬于幾個較大的共同需求領域。

綜合分析潛在需求，從中得出洞見嘗試為每個需求領域歸納出一條能概括各項基本需求之精髓的總體需求表述。每項深層需求都關聯著一條可以闡釋它的洞見。

創造新機會你對于客戶深層需求的推斷，應有助于準確識別創新和改進的新機會，因為它揭示了一系列未滿足的需求和客戶未言明的要求。此時你需要做的，就是根據潛在需求的描述，重新定義初始問題，以便做進一步的探索。

重新定義面臨的挑戰基于這些新機會，一套對初始問題的重新定義得以確立起來。其規范的表述句式是“我們怎樣才能做到？”這樣的提問方式邀請人們從團隊角度出發，本著開放的探索精神來產生創意。

設計思維的游戲規則不同于日常工作中恪守的規則，若是在一種崇尚按部就班、穩妥安全和傳統領導方式的文化中嘗試創新，等于從一開始就注定了設計思維會走向失敗。新的流程必須伴隨著新的管理方式，必須在有利于創新的系統和文化中進行。