為什么你的員工缺乏主動(dòng)性？看看別人家的公司怎么做的

哈佛商業(yè)評(píng)論

管理者的時(shí)間都去哪兒了？一千個(gè)管理者可能有一千種回答，但“績(jī)效管理”一定榜上有名。比如在德勤，整個(gè)公司每年花費(fèi)在為其6萬(wàn)多名員工打績(jī)效評(píng)分上的時(shí)間就多達(dá)200萬(wàn)個(gè)工時(shí)。

從廣義上來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理指的是那些旨在幫助員工提高績(jī)效的活動(dòng)、政策、流程以及干預(yù)措施。績(jī)效管理通常包括目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效評(píng)估、反饋、培訓(xùn)以及獎(jiǎng)勵(lì)等舉措。傳統(tǒng)的、以年度為考評(píng)單位的績(jī)效管理成型于20世紀(jì)70年代。當(dāng)下一些依舊被很多公司采納的績(jī)效管理措施就誕生于該時(shí)期。但是，半個(gè)世紀(jì)過(guò)去后，組織已經(jīng)歷重大變遷，如今組織需要的是主動(dòng)學(xué)習(xí)、積極應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)并且在團(tuán)隊(duì)協(xié)作中創(chuàng)造價(jià)值的員工，并為自我意識(shí)更加鮮明的新生代員工提供更加注重個(gè)體發(fā)展、強(qiáng)調(diào)工作意義和激發(fā)工作熱情的環(huán)境。但是現(xiàn)行的績(jī)效管理體系卻與這些需要背道而馳。

績(jī)效管理亟待更新，路在何方？

這個(gè)問(wèn)題在世界范圍內(nèi)困擾著眾多的公司。近五年來(lái)，績(jī)效管理改革的浪潮已經(jīng)興起。科技公司諸如微軟與Adobe，金融與咨詢公司諸如高盛與德勤，傳統(tǒng)制造公司諸如通用電氣等都進(jìn)行了積極嘗試。本文將以心理學(xué)研究為基礎(chǔ)，結(jié)合對(duì)多家全球領(lǐng)先公司的親身訪問(wèn)與案例分析來(lái)探討為何績(jī)效管理應(yīng)該強(qiáng)調(diào)激發(fā)員工主動(dòng)性，剖析撬動(dòng)員工主動(dòng)性的五大績(jī)效管理舉措。

績(jī)效管理的核心：

激發(fā)員工積極主動(dòng)性

雖然績(jī)效管理已經(jīng)成為人力資源管理中必不可少的一環(huán)，但是有一個(gè)最根本的問(wèn)題卻鮮有人提到：績(jī)效管理究竟管理的是什么？從心理學(xué)與管理學(xué)相關(guān)研究多年的積累來(lái)看，績(jī)效管理管的是最基本的人性之一：主動(dòng)性。

心理學(xué)研究證實(shí)了員工積極主動(dòng)性對(duì)于公司發(fā)展的促進(jìn)作用。例如，一項(xiàng)由杰弗里·托馬斯(Jeffrey Thomas)等發(fā)表在《職業(yè)與組織心理學(xué)雜志》上的基于103個(gè)研究的元分析發(fā)現(xiàn)，員工主動(dòng)性對(duì)于員工敬業(yè)度、績(jī)效、人際關(guān)系以及創(chuàng)新都有正面影響。尤其是在環(huán)境不穩(wěn)定時(shí)，員工主動(dòng)性是組織抵御風(fēng)險(xiǎn)與發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的有利助力。

馬克·格里芬(Mark Griffiin)等發(fā)表在國(guó)際頂級(jí)管理學(xué)術(shù)期刊《美國(guó)管理學(xué)會(huì)學(xué)報(bào)》上的研究指出，員工是否在工作中有主動(dòng)性取決于他們的三大心理狀態(tài)：有原因（Reason to）、有能力（Can do）、有熱情（Energized to）。

“有原因-我愿意”是員工對(duì)這項(xiàng)工作的目的和意義上的理性判斷。在很多需要員工發(fā)揮積極主動(dòng)性、員工卻沒(méi)有行動(dòng)的情況中，員工不是缺乏能力，而是需要一個(gè)有力的理由。如何才能讓員工做出“有原因”的判斷？最重要的是讓員工理解為什么要做這項(xiàng)工作，認(rèn)可工作產(chǎn)生的價(jià)值與意義。

這就需要組織幫助員工理清個(gè)人工作與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)以及組織目標(biāo)的聯(lián)系——他們是在和并肩作戰(zhàn)的伙伴們一起為了一個(gè)更宏大的目標(biāo)而努力。比如說(shuō)，1962 年美國(guó)總統(tǒng)肯尼迪在訪問(wèn)美國(guó)航空航天局時(shí)，曾經(jīng)攔下一名拿著拖把的清潔工說(shuō)：“你好，我是杰克·肯尼迪。請(qǐng)問(wèn)你是做什么工作的？”這名清潔工回答道“：你好，總統(tǒng)先生，我的工作是幫助人類登月。”從清潔工到人類登月的助力者，這就是把個(gè)人工作與整體目標(biāo)相結(jié)合的一個(gè)很好的例子：哪怕只是在航空航天局中打掃衛(wèi)生，只要把個(gè)人目標(biāo)與整體目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，就會(huì)覺(jué)得自己是在為一件偉大的事業(yè)做貢獻(xiàn)。

“有能力-我可以”是員工發(fā)揮積極主動(dòng)性的基礎(chǔ)，是對(duì)自己是否能完成這項(xiàng)工作的判斷。員工對(duì)于能力的判斷來(lái)自對(duì)三個(gè)問(wèn)題的回答：

1.我能夠做好嗎？

是否具備完成這項(xiàng)工作所需的知識(shí)、技術(shù)和能力是員工發(fā)揮主動(dòng)性的基礎(chǔ)。心理學(xué)上有一個(gè)概念叫“自我效能感”（Self-efficacy），即指員工對(duì)能否做好一件事的感知。那些自我效能感高的員工行為更加主動(dòng)，比如我們的研究發(fā)現(xiàn)，員工的自我效能感可以很好地預(yù)測(cè)他們?cè)诜?wù)客戶過(guò)程中的積極主動(dòng)行為。

2.做好后會(huì)帶來(lái)理想的結(jié)果嗎？

當(dāng)員工相信通過(guò)自己的努力能夠帶來(lái)想要的結(jié)果時(shí)，他們會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的動(dòng)力，積極尋找相關(guān)信息與可能的機(jī)會(huì)，并在困難面前堅(jiān)持不懈。

3.做的代價(jià)是什么？

對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，從事某種行為的代價(jià)指的是潛在的不利影響。這些不利影響既包括失敗，也包括從事這一行為的機(jī)會(huì)成本。員工發(fā)揮積極主動(dòng)性建立在他們能夠承受可能發(fā)生的負(fù)面結(jié)果的基礎(chǔ)上。所以如果風(fēng)險(xiǎn)很高而組織容錯(cuò)力又很低，員工就有可能踟躕不前。

“有熱情-我樂(lè)于”是員工發(fā)揮積極主動(dòng)性的助燃劑，是員工對(duì)這項(xiàng)工作在情感上的判斷。情緒伴隨著工作的方方面面。消極情緒消耗員工的能量，而積極情緒卻能夠讓員工持續(xù)保持飽滿的工作狀態(tài)。“我樂(lè)于”的體驗(yàn)對(duì)于員工主動(dòng)性的影響是兩方面的：正面、高能量的情緒如興奮與好奇能夠幫助員工更加積極主動(dòng)地制定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并且在解決問(wèn)題時(shí)更加投入。與此同時(shí)，正面情緒還能夠擴(kuò)寬員工認(rèn)知的廣度，增加靈活性，更加有助于創(chuàng)新想法的產(chǎn)生。因此，那些認(rèn)為“我樂(lè)于做這份工作，哪怕這不是工作職責(zé)中列出的任務(wù)，哪怕困難重重，沒(méi)有被老板要求，不確定是否能夠?qū)崿F(xiàn)，并且也沒(méi)有明確獎(jiǎng)勵(lì)的”的員工，更有可能發(fā)揮主動(dòng)性，也更有可能在復(fù)雜混沌的環(huán)境中抓住機(jī)遇。

撬動(dòng)員工積極主動(dòng)性的五大績(jī)效舉措

植根戰(zhàn)略，明確理念。每個(gè)公司都有著獨(dú)一無(wú)二的績(jī)效管理體系。但是不論從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)還是學(xué)術(shù)研究來(lái)看，卓有成效的績(jī)效管理理念都源自與公司戰(zhàn)略的匹配。高效的人力資源管理系統(tǒng)必須從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)。作為人力資源管理系統(tǒng)中的一個(gè)重要職能，績(jī)效管理也是一樣。

微軟通過(guò)績(jī)效管理變革有效推動(dòng)了組織戰(zhàn)略變革的成功落地。在2014年，微軟的第三任掌門人薩提亞·納德拉上任之初就為微軟確立了新的戰(zhàn)略——“移動(dòng)為先，云為先”。“云”戰(zhàn)略要求開(kāi)放、合作與成長(zhǎng)。在納德拉上任之前，微軟的績(jī)效管理不僅長(zhǎng)久以來(lái)廣受詬病，而且還與新戰(zhàn)略的要求背道而馳。比如它“強(qiáng)制分級(jí)排名”的績(jī)效體系，逐漸塑造了同事之間相互提防、猜疑與惡性競(jìng)爭(zhēng)的氛圍。為了配合“云”戰(zhàn)略的落地，微軟的績(jī)效管理也進(jìn)行了大刀闊斧的改革。這次改革主要集中在三大方面：（1）強(qiáng)調(diào)通過(guò)團(tuán)隊(duì)合作來(lái)獲得更大的成就；（2）進(jìn)行幫助員工學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)，進(jìn)而創(chuàng)造價(jià)值的溝通反饋；（3）獎(jiǎng)勵(lì)真正為業(yè)務(wù)創(chuàng)造了價(jià)值的行為。而為了促進(jìn)合作，微軟不光考核員工個(gè)人的貢獻(xiàn)，也考核是否整合、利用了前人的工作成果，以及是否為他人的成功做出了貢獻(xiàn)。在新的績(jī)效管理措施以及整體人力資源管理體系的配合下，微軟這次的戰(zhàn)略變革無(wú)疑是非常成功的。在2018年11月，微軟以8510億美元的市值超越了它的勁敵——蘋果公司，成為了全世界最有價(jià)值的公司。

目標(biāo)透明，引導(dǎo)過(guò)程。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）是當(dāng)下被廣泛使用的績(jī)效管理工具。KPI 在提高組織效率上可以發(fā)揮正面的影響，但也有其局限性，比如，許多員工是被動(dòng)地接受KPI指標(biāo)，一方面背負(fù)著考核的沉重負(fù)擔(dān)，另一方面對(duì)于這些指標(biāo)與團(tuán)隊(duì)、部門，乃至公司整體績(jī)效的聯(lián)系缺乏理解。在這次績(jī)效管理改革的浪潮中，關(guān)注的重點(diǎn)已經(jīng)從自上而下地設(shè)置考評(píng)指標(biāo)，轉(zhuǎn)移到更全面強(qiáng)調(diào)組織協(xié)同和員工主動(dòng)參與的目標(biāo)設(shè)置體系。其中，目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（OKR）最廣受關(guān)注。OKR 最初由英特爾公司率先應(yīng)用到工作中，并且逐漸在硅谷其他公司流行開(kāi)來(lái)。谷歌、推特、領(lǐng)英和愛(ài)彼迎等公司都采用了OKR工作法。OKR的精髓在于引導(dǎo)員工既主動(dòng)明確WHAT（我要實(shí)現(xiàn)的、符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)是什么？-Object），又主動(dòng)探索HOW（我具體通過(guò)什么可以衡量的關(guān)鍵措施來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)？-Key Results）；而且通過(guò)公司上下公開(kāi)透明的目標(biāo)傳遞、過(guò)程追蹤、與考核脫鉤等具體措施來(lái)聚焦員工行為在重要的事情上（Fo-cus），實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)與組織戰(zhàn)略的一致性（Alignment），增強(qiáng)員工對(duì)于目標(biāo)的承諾（Commitment），及時(shí)測(cè)量目標(biāo)完成的進(jìn)展（Tracking），鼓勵(lì)員工設(shè)置更有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)（Stretch）——即約翰·杜爾(John Do err)所總結(jié)的OKR的“FACTS”。

關(guān)注成長(zhǎng)，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。在以往，績(jī)效管理更加關(guān)注“你為公司做了什么”，而新的績(jī)效管理體系則更關(guān)注員工如何在工作中獲得更好的發(fā)展。這一點(diǎn)在微軟的績(jī)效管理變革中表現(xiàn)得尤為明顯。為了配合新的戰(zhàn)略，納德拉在公司中大力推廣了斯坦福大學(xué)教授、心理學(xué)家卡羅·德威克提出的“成長(zhǎng)型思維”。成長(zhǎng)型思維強(qiáng)調(diào)的是主動(dòng)學(xué)習(xí)、迎接挑戰(zhàn)、擁抱變化、尋求機(jī)會(huì)、不斷探索以及從失敗中學(xué)習(xí)的思維方法。體現(xiàn)在績(jī)效管理中，就是和員工深入探討他的發(fā)展問(wèn)題，比如：“在你過(guò)去的工作中有哪些方面你可以做得更好？”“在未來(lái)的工作中，你的優(yōu)先級(jí)是什么？”“你想要在接下來(lái)的工作中學(xué)習(xí)什么？”

關(guān)注員工的發(fā)展有助于員工持續(xù)提升能力和自我效能感。在面對(duì)問(wèn)題時(shí)，員工就可以告訴自己“我可以”，而不是畏畏縮縮、懷疑自己的能力。

頻繁溝通，實(shí)時(shí)反饋。我們注意到，本輪績(jī)效管理改革中各大公司的一個(gè)共性就是強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)與員工進(jìn)行頻繁的一對(duì)一溝通。研究發(fā)現(xiàn)，如果員工能夠充分獲得對(duì)于他們的行為與績(jī)效的反饋，他們會(huì)更好地反思自己的能力、追尋工作的意義并發(fā)現(xiàn)工作的閃光點(diǎn)，從而增強(qiáng)工作的主動(dòng)性，進(jìn)而提升工作績(jī)效。

頻繁的溝通可以及時(shí)提供建設(shè)性的反饋，這也是領(lǐng)導(dǎo)最重要的職責(zé)之一。當(dāng)然，要讓員工更加信服溝通的內(nèi)容，多維度采集信息以提高反饋的代表性和公正性也是大勢(shì)所趨。比如在Facebook考核員工的貢獻(xiàn)時(shí)，員工可以選擇邀請(qǐng)他們認(rèn)為和自己工作相關(guān)的人來(lái)進(jìn)行反饋。經(jīng)理、同事、客戶以及任何其他和他們的工作有交集的人都可以參與到點(diǎn)評(píng)中來(lái)。這種360度的考核方式，相比于傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)一言堂，可以保證在考核中更多地參考那些員工認(rèn)為重要的聲音，有助于提升員工的能力和所體驗(yàn)到的工作的意義進(jìn)而提升員工的主動(dòng)性。

及時(shí)把脈，靈活管理。除了著手于在“原因”“能力”“熱情”三大方面激發(fā)員工的主動(dòng)性外，公司還需要及時(shí)了解員工的看法和發(fā)展動(dòng)態(tài)，從而激發(fā)管理者的主動(dòng)性，對(duì)管理方針進(jìn)行及時(shí)調(diào)整和不斷提高。這就要求公司從員工獲得更加實(shí)時(shí)與準(zhǔn)確的反饋。在當(dāng)下，大部分公司都依賴于一年一次的員工敬業(yè)度與滿意度調(diào)查來(lái)為公司“體檢”。但是，走在績(jī)效管理改革前列的組織已開(kāi)始采用更輕量快捷的方式來(lái)對(duì)員工進(jìn)行調(diào)研。即時(shí)調(diào)研就如同“把脈”一樣，讓公司能夠快速地了解員工的看法與態(tài)度。

比如在亞馬遜，員工每天打開(kāi)公司電腦的時(shí)候，都需要首先回答一兩道題才能夠登錄（當(dāng)然，基于對(duì)員工的尊重，這些問(wèn)題都提供了“我不想回答”這個(gè)選項(xiàng)）。這些題目既包括對(duì)公司的評(píng)價(jià)，也包括對(duì)團(tuán)隊(duì)或者某職能部門提供的服務(wù)的評(píng)價(jià)，例如：“你的領(lǐng)導(dǎo)怎么樣？”“你是否在最近的工作中使用過(guò)HR 服務(wù)？（如果選擇了‘有’）你的體驗(yàn)如何？”等。對(duì)于同一個(gè)項(xiàng)目組的組員來(lái)說(shuō)，他們每天回答的題目是一樣的，為項(xiàng)目組領(lǐng)導(dǎo)了解成員的狀態(tài)以及調(diào)整管理措施提供了依據(jù)，從而助力他們更有效地管理團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。

以上我們討論了激發(fā)員工自主性在這一輪績(jī)效管理改革中的核心地位。當(dāng)然，從施行這五大舉措到實(shí)現(xiàn)卓有成效的績(jī)效管理之間還有一定的距離，需要組織提供強(qiáng)有力的支持，包括自上而下管理層的推動(dòng)，以及在HR管理各環(huán)節(jié)，比如招聘、培訓(xùn)和文化上的落實(shí)。與此同時(shí)，這次績(jī)效變革中的很多舉措都依賴于信息的實(shí)時(shí)性、數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性以及操作上的用戶友好性等，這些都依賴先進(jìn)的IT工具實(shí)現(xiàn)。

總之，績(jī)效管理改革勢(shì)在必行，也任重道遠(yuǎn)，需要多管齊下，才能實(shí)現(xiàn)真正調(diào)動(dòng)員工積極性，主動(dòng)為組織創(chuàng)造價(jià)值的目標(biāo)。