如何跨越從0到1的創業領導力陷阱

中歐商業評論

確定業務框架和商業模式，需要創業者敏銳的商業嗅覺，既是商業頂層的設計，也是創業前的基本要求。

創業維艱，每個拐角處都有失敗在等著創始人，而每個失敗都是十分痛苦的經歷，諸如在業務開始產生收入時被團隊最重要的成員拋棄，或者被闖入董事會的“外部野蠻人”掃地出門。

在創業的初期，領導人的作用至關重要，為了創業而創業，大概率是會遺失在創業潮的洪流中。創業者清晰認識到自身的素質和市場機會，并在企業的發展過程中，不斷提升自我修養和能力，才能拋去短視的利益行為，實現企業從0到1的跨越。當企業進入能自我經營、持續發展的階段，才算創業成功。

一個組織按照生命周期可以簡單地抽象成三個階段。第一個是從0到1的階段，是商業模式的試錯與驗證。第二個是從1到N的階段，是商業模式的復制與放大。第三個是從N到N＋1的階段，是企業遇到商業模式的天花板，需要新的業務創新來推動企業發展。在不同的企業生命周期階段，對領導力的要求也是不同的，企業的領導者也需要及時地調整領導力，以適應企業的發展階段。

領導力的六個階段

創業者在帶領初創團隊打拼的過程中，首先要認識到企業或者產品為社會帶來的價值是什么，適應社會需求，才能發現企業生存的邏輯和社會背景。創業者的領導力是實現企業跨越式發展的重要因素，除了發現社會機會外，企業領導者的自身素質和能力是制約企業發展很大的瓶頸。

對于領導力的研究，拉姆·查蘭提出過領導力的六個階段，這六個階段可以看做是企業從0到1階段，企業創始人領導力的進階。需要明確的是，領導力是一種能力，創業者的領導力可以通過學習和訓練習得，以避開創業中的歧途和雷區，極大提升創業成功的概率。

拉姆·查蘭領導力模型展現了從低階段到高階段領導力的核心技能（圖1）。第一階段轉型是從管理自我到管理他人，從普通員工到一線經理，核心技能從職業意識、專業技能與高績效表現轉為領導技能、時間管理與工作理念，初步建立通過管理使他人完成任務，而不是親力親為的思想。

第二個階段，轉型繼續擴大管理幅度，從管理他人到管理經理人員，一般職位為部門總監，相應的核心技能進階為如何教練輔導員工、增強不同小組團隊的工作協同性、平衡他們的利益與貢獻，精力更多地用于管理，管理效率與個人貢獻更加重要。

第三個階段，是從管理經理人員到管理職能部門，如事業部副總經理。到了這一階段，核心技能有了明顯的不同，超越了工作本身的范疇，強調大局意識、長遠思考、開闊的視野，以及對未知領域的探索精神，能夠引領團隊和組織在變動的內外部環境中走在正確的軌道上。

第四個階段，成長為事業部總經理，需要對組織的業務發展有清晰的認知與規劃，思考與協調成為管理中最重要的部分，兼顧長期與短期利益、支持部門與盈利部門貢獻、現金流業務與種子業務。

第五個階段，從事業部總經理成長為集團高管，這一階段轉變的核心在于工作理念的改變，更加重視他人的成功，即間接成功。在這個階段經常會遇到三大挑戰，從而導致轉型失敗，包括像事業部總經理一樣工作，耽于事業部具體事務；過于強調內部管理而錯失外部新的商機；忽視接班人的培育。

第六個階段，領導者從集團高管走向首席執行官，雖然本質上管理技能沒有變化，但是關注點更加向宏觀、長期、軟實力方向傾斜。要求善于平衡長短期利益，促進組織的可持續發展；培育組織的文化、科技等軟實力，激發全體員工的潛能；推動公司在關鍵節點及時轉型，重構業務組合，確保組織的盈利性；以高超的溝通技巧與能力傾聽各方意見，密切與董事會的聯系。

拉姆·查蘭領導力六個階段最根本的還是要從自我管理開始，首先要做到能力和素質方面都要成為一個貢獻者，到了其他幾個階段，更為重要的是能否幫助別人成功。每個階段的轉變都是一次個人轉型，其中包含了三個方面的轉變：

首先是領導技能的轉變，即在不同的領導階段，能夠及時培養勝任新職務所需要的能力。第二是時間管理能力的轉變，隨著管理幅度的擴大，領導者在很多事情上不能再親力親為，需要領導者重新配置時間，更為高效地工作。最后，在工作的理念上，隨著領導者管理范圍的擴大，領導者需要提升自己的工作理念，聚焦于更核心的業務上。

創業者的“一維多力”

很多創業者誤解了領導力和領導的概念，認為自己只要帶領了團隊，就具備了領導力，用強壓命令的手段，讓團隊成員做事情，最終導致團隊成員紛紛出走，創業無疾而終。其實，領導力有一個重要指標，就是團結別人的能力。從咨詢經驗看，一家企業有沒有跟隨企業發展很多年的員工，就能大體知道這家公司發展地如何。能凝聚人，有人愿意一直跟隨，說明創業者已經將企業的人力轉變成了資本，這樣的創業者往往具備很強的領導力。

然而，創業者領導力核心維度是“對事業的激情”，如果沒有持久的激情，在遭遇問題或風險的時候，創業者容易放棄，迷失自我。有了對事業的激情，在谷底中的堅持，創業者就能成為其他員工的精神領袖，進而建立員工對企業的信仰。風靡全球的可口可樂，在創立第一年的時候，全年銷量是25瓶，沒有創始人對這份事業的激情，恐怕我們也看不到這個長期雄踞世界五百強前列的品牌

初創企業領導者的領導力模型，可以用圖2所示的“一維多力”模型來表示。其中“一維”是指“對事業的激情”，也是領導力的核心維度，屬于創業者的自身素質，要有很強大的自我激勵能力，然而創業者的領導力是天賦和學習綜合作用的結果。

除了個人的內在素質之外，初創企業的領導者還應具備五個方面的能力。筆者認為有些領導力所包含的能力也是創業者所必備的。這些能力都可以通過針對性學習進行改進和補充。

致力于成功，是創業者的動力來源。追求目標的實現，并具備創意和突破思維。在信息化社會，當資本不再是社會的稀缺資源時，企業家的創意尤為重要。回顧21世紀以來較為成功的科技類創業企業，依賴雄厚資本起家的企業很少。更多的企業是企業家將創意落實到商業現實中所取得的成功。如優步、Airbnb打破了傳統的產權思維，將使用權和所有權相分離，再利用IT 技術的便利性，使共享經濟成為可能。

企業的良性發展，離不開團隊的高效協作，因此領導者的動員與執行能力，是推動創業企業發展不可或缺的領導力。推動企業團隊的協作與執行，需要領導者能夠為企業建立大家愿意為之努力奮斗的愿景。谷歌在創業之初，就提出整合全球信息的宏偉目標，谷歌的英文名稱——Google——是代表1×10100 這一超過宇宙原子數量總和的巨大數字，谷歌的任務就是整合這無窮無盡的信息。在共同的愿景之上，才是企業家需要掌握的管理技巧。

如今，市場的變化更為快速、充滿不確定性，人們用VUCA來表示當今的市場狀態，即不穩定（Volatile）、不確定（Uncertain）、復雜（Complex）和模糊（Ambiguous）的狀態。這就要求企業能夠快速適應市場變革，具備快速響應的能力，對初創企業而言，需要領導者具備對市場的分析能力、對客戶的洞察能力以及快速服務與響應需求的能力。在此基礎上，領導者需要具備學習與發展，以及驅動組織的能力。“一維多力”下的創業者有定力和激情，具備不斷學習和進化的能力，進而能夠影響和帶領其他同事向實現企業的愿景而努力。

創業者自身素質驅動企業成功

創業者在企業從0到1的過程中處于核心地位，毋庸置疑，其自身素質驅動著企業的每個環節。致命的是，并不是每個創業者都對自身有著清醒的認知。

創業者的自身素質猶如冰山理論（圖3），創業者的個人技能和知識是浮在水面之上的冰山部分，這部分能力是決定企業績效的必要因素，也決定了企業在創立初期，能否成功存活的基本問題。

而企業發展長遠的決定性因素，是創業者的創業動機、價值觀、自我定位等，這些因素隱藏在冰山之下，創業者個人要清楚知道自己的這些特質，才能發現自己的內驅力是什么，從而持續帶領企業走向成功。

創業者對自己的顯性能力和隱性素質有了全面清晰的認知，才能保證“一維多力”的領導力能夠在企業層面得到充分發揮。

僅僅因為看到好的商機就決定創業，這個動機還遠遠不夠強烈，創業者需要有更加純粹、自私的內心驅動才能成功，因為只有這樣的驅動力才能長久。迪士尼樂園的企業使命很純粹——Make H appy，然而正是這樣純粹和簡單的理念，打造了這樣一家百年老店，而每個迪士尼的游客，游覽之后也會從心底感到快樂。

創業者領導力和組織氛圍

創業者領導風格可以分為強制型、權威型、親和型、民主型、領跑型、輔導型，創業者需要同時具備不同的領導風格，并明確知道自己應該在什么條件下，采用哪種領導風格。

領導風格在很大程度上影響著組織氛圍。所謂組織氛圍，就是公司的工作環境，就是員工對工作環境的感覺。創業者影響著企業內部的氛圍，而氛圍能夠影響員工積極性，進而對企業績效產生作用力。谷歌在創業初期，創始人謝爾蓋·布林從自己開始做起，穿著寬松的T恤工作，倡導寬松的工作環境，同事也可以攜帶寵物上班，這些舉措讓員工感到了家庭的感覺，這種氛圍下，員工的積極性提高了，績效也隨之提高。

創業者的領導力在影響組織氛圍的過程中，慢慢沉淀，久而久之便形成了企業文化。文化雖然是抽象的存在，但對于創業企業來說，決定著公司的成功概率。企業文化是企業的內生系統，需要簡潔明了、高度濃縮。我們熟知的蘋果創始人喬布斯，對產品和技術要求近乎偏執的創新，并定義公司的廣告語為“Think Different”，當年喬布斯邀請百事可樂總裁約翰·斯高利加盟蘋果時說：“難道你想一輩子都賣汽水，不想有機會改變世界嗎？”這極大地觸動了約翰·斯高利，最終使他加入蘋果公司。

在對待員工的時候，麥肯錫咨詢公司創立者馬文指出，領導者有三種責任：給員工自信和自尊，讓他們自我感覺良好；保持員工的精神和士氣；幫助員工了解自己的責任，讓他們作為個體成長發展。一個企業對待員工的態度，最能體現公司的企業文化，我們走訪企業的時候發現，有的公司即使有員工離職，也對老東家評價很好，這就是企業文化的作用。

跨越從0到1

確定業務框架和商業模式，能體現創業者高瞻遠矚的商業嗅覺，而商業頂層的設計，也是創業前的基本要求。但是，創業者的領導力一定是在業務實踐中歷練的。創業者的基本素質和領導技能都能外化于平常的工作中，而領導風格則需要創業者和員工在共事的過程中一步步磨合，達到一定的默契度，這時候領導力能夠真正影響到員工和工作環境。當創業者的領導力發揮作用的時候，離創業成功也就不遠了。

創業者和創業領導者的關系密不可分，互相成就。一個合格的創業者，需要具備出色的領導力；一個出色的創業領導者，一般都能創業成功。在成為創業領導者的過程中，創業者肯定會經歷多次重大的打擊，創業者需要辯證地去看待這樣的打擊，保持創業激情，在意識到自身局限的情況下，不斷學習，積極進行自我變革。

當企業從1到N時，領導力模型也發生了變化。在華為發展過程中，IBM曾經給華為做過管理咨詢，提出了適用于華為發展的BLM（Business Leadership Management） 模型，又叫業務領導力模型（圖4）。應該說，華為是踐行BLM模型最杰出的企業，甚至執行得比IBM本身更加徹底。