淺述城市地鐵項目財務管理與成本控制

楊馨

（中鐵二十局集團第五工程有限公司，陜西 西安 710061）

隨著城市日益擴張和人員聚集，交通出行的壓力越來越大，而選擇運量大，便捷、綠色環保的地鐵出行是城市發展的首選目標。我集團近幾年參與施工的地鐵項目呈爆發式的增長，基本覆蓋全國主要城市，占年營業額的15%左右。但地鐵項目一直受建設周期長、征地拆遷難，技術安全風險高、施工設備投入大及施工企業之間同質化非理性競爭壓價等的多重條件的制約，絕大多數地鐵項目中標價較低，施工企業就如何加強財務管理與成本控制，促進降本增效，實現企業效益最大化是最主要的核心問題。

一、項目財務管理面臨的新形勢

隨著股份公司、集團公司財務共享、大數據、智能化的管理和推廣，項目部基層會計核算和監督職能逐步被弱化和邊緣化；基層會計人員傳統的日常會計工作：如發票審核、登記憑證、記賬及編制會計報表等工作也正在逐步地被財務機器人所替代。在目前這種新形勢下財務人員必須通過不斷的學習，提升自身的業務能力；在日常工作中，全面參與項目業務管理及成本管理，實現業財融合；利用財務數據分析，為項目的成本管理方案提供可靠、可行的數據支撐；通過業務能力提升及促使職能轉變，使財務人員從目前的核算會計轉型為管理會計，參與項目的成本管理及成本控制，使財務部門的事后核算職能轉變為事前控制職能。隨著建筑企業營改增稅制改革，項目財務人員要積極進行稅務知識學習和更新，利用所掌握的知識對項目進行稅務籌劃，最大限度地減低項目的稅務成本。

二、目前地鐵施工財務管理中存在的問題

（一）項目施工周期較長，使項目成本管控的難度增加。地鐵施工項目一般都處于城市的中心地帶，由于各種原因影響，項目從上場到竣工驗收及資料交付，一般需要5-6年時間。項目施工工期與合同工期相比，一般會有1-2年的差異，此因素對項目的成本管控增加了較大的難度。

（二）城市地鐵施工中，由于征地拆遷等原因使項目工期的不確定性增大，從而增加成本管制難度。

項目成本中間接費用屬于固定費用，因此工期的長短直接影響項目間接費的開支。目前地鐵施工項目中，項目決策層及建設方為了解決城市快速擴張帶來的交通壓力、加快建設進度，項目的招標與征地拆遷等前期工作會同時進行。施工方在項目中標上場后，必須有很長一段時間配合業主來完成征拆等前期工作，但合同工期中卻不包含此項工作時間；另地鐵施工項目的附屬工程一般也與征拆緊密相連，因此建設方征拆工作的時間的不確定性直接影響項目的成本管控。

（三）上場項目策劃不及時、不合理，導致項目策劃對項目實際施工中人員、設備、關鍵結構質量所需的資源配置指導性減弱；導致公司對項目責任成本預算指標與項目的實際成本存在差異， 使得責任成本預算指標的實用性與可操作性有所偏差。

（四）公司對責任成本預算與變更索賠等策劃與現場實用性和操作性結合不夠。項目的策劃與責任成本預算是項目上級管理部門對具體施工項目量身制作的指導書和成本管控的目標，項目部在組織施工時應按照公司的策劃要求來進行，項目成本管理部門應分解、細化責任成本預算，做到每項開支“心中有數”，個人認為：目前的項目策劃和責任成本預算還未達到應有的效果。

變更索賠方面：對我們所施工的該城市地鐵項目而言，因屬于政府投資的工程，變更索賠的程序很復雜，要經過財政部門的層層審批，所以變更索賠的立項及批復計價相對于業主合同中的暫定金金額微乎其微。

（五）項目全面預算管理和分解后控制因各種因素影響，使得預算控制的執行力較差，從而影響項目整體成本控制目標的實現。

（六）因地鐵施工基本在城市里，因地理位置的影響項目臨建成本開支較大，控制難度加大。

（七）項目其他部門業務辦理時的不規范，使得財務人員在業務處理時難度增加，間接的影響項目成本控制。

三、結合項目日常管理中存在的問題，對財務管理與成本控制的分析

項目成本管理及控制是在保證項目工期、工程質量及安全施工等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發生的費用通過計劃、組織、實施和協調等相關活動來實現預定的成本目標。財務人員要樹立“千方百計降本增效”和“大成本”思維，強化項目管理創效。在項目全過程中加強財務管控手段，利用集團共享和項目管理基礎大數據，提前謀劃，嚴格監督，加強考核兌現，確保項目經濟運行可控，財務指標實現。結合實際工作，個人認為項目的成本管理應做好以下的工作：

（一）施工項目上場初期

利用好上場策劃方案要點，制定經濟可行的預算管理方案，分解預算，確保項目成本有目標，有預算，有控制。1、上級主管部門應該及時地進行項目策劃，出具策劃方案。給項目在組織架構、施工方案優化及制定、人員配置等方面提供精簡及有效的管理措施及管理機構。用項目策劃書約束和指導項目的前期成本及各項資源配置，將成本控制從項目開始就落到實處。項目根據上場策劃方案，結合公司的項目責任成本預算，編制全面預算方案，將預算分解為：臨建成本、工程數量控制、材料消耗量控制、勞務成本控制、機械成本控制、間接費用控制等等。2、項目責任成本預算完成后，對責任成本按照各責任中心進行認真、細致的分解，同時在項目管理制度的建立中，明確責任成本預算的管控制度、責任人及管控責任，充分發揮責任成本預算的作用。3、建立全面預算執行考核體系，將預算考核效果與干部薪酬掛鉤，提高預算的嚴肅性和權威性，實現預算全面管理。4、公司各部門及各項管理制度的前提下，結合項目實際情況，制定并細化項目的管理規章制度，規范業務辦理流程。

（二）建立成本體系，規范成本運行方式，加強過程成本核算。1、重點處理好項目部、工區、工班三級責、權、利劃分和成本邊界條件，各級資源如何配置？各級責任成本如何分解？2、按實體工程量和月、季度統計臺賬和實際消耗量，結合共享中心的大數據，核算成本情況，分析超支或節約，做到運行有序，心中有數。

（三）積極參與合同管理，保證成本精準可控。合同是項目管理的主線，是企業履約的“圣經”，財務人員應積極參與項目合同評審和管理工作。1、根據業主的計量規則、預付款、撥付比例和時間，質保金比例和返還時間、工程稅金比例、拖期處罰比例等結合項目的施工安排，制定項目現金流量表，分析資金保證情況。2、對合同總成本進行分解，對施工方案的比選和大型設備配置進行全面考量和分析，科學預測合同總成本。3、定期對會計成本與工程預算成本進行分析對比，從而達到對實際成本的精確控制，真實反映項目經營成果。

（四）縮短項目工期和優化施組方案。“天下武功唯快不破”，充分說明了工期對項目成本的決定作用。項目的施工技術部門，應根據項目的工期目標，優化施組方案，科學合理配置資源，通過施組方案優化，可以降低項目的直接成本；通過縮短工期可降低項目的管理費用。

（五）控制設備和物資采購成本，主要根據項目的特點，選擇優質供應商，確保項目成本、進度可控，利潤最大化。

（六）加大資金保障力度，提升資金成本。資金是項目生產的“血液”，是項目實施運行的關鍵。1、做好資金保障，防控資金風險，堅持量入為出，收支平衡，保障流動資金安全，減少間接成本， 堅持預算開支，確保資金支出安全合理，符合業主和審計要求。2、加大資金集中管理，提高資金創效水平。

（七）提前稅務籌劃，防范各類審計風險。1、提前稅務籌劃，堅持合法、合規、合理、經濟、適度的原則，充分利用優惠政策、降低稅務成本。2、提高稅務風險防范能力，建立稅務防范和核查機制，夯實基礎工作，構建和諧的稅企關系。

（八）全程參與和監督“三項招標”制度，確保程序合法合規，降低采購成本。推進物資、設備采購、外部勞務招標三項招標是項目降低采購成本，提高經濟效益的關鍵環節。招標程序是否合法合規，決定了物資材料的采購價格能否優質優價；勞務分包單價及勞務隊伍的選擇是否合規，此兩項費用的控制基本上決定了項目的盈虧水平，因此財務人員要充分參與和監督項目招標，確保招標制度不走過程、不走樣及所確定中標單位的單價合理，從而確保項目實際成本合理。

（九）地鐵項目由于業主的征地拆遷原因，可能會對工期有大的影響。所以項目在策劃時，應充分考慮此因素，制定出有效的調整方案。由于各種原因造成的不能開工或停工，項目應根據實際情況進行分析和研究，及時制定對間接費開支影響較大的開支項目的相應調整反感：比如人員配置、車輛配置等等，以節省項目開支，做到投入與產出配比，從而有效控制項目成本。

四、結語

成本始終貫穿于程項目管理的各個階段、各個方面，是一個全過程的動態變化過程，項目每一位參建者，都必須時刻牢記“千方百計降本增效”和“大成本”思維，強化項目財經管理，提升地鐵項目的管理創效水平。