價值鏈視角下企業財務戰略研究

沈大智

（中匯會計師事務所（特殊普通合伙）濟南分所，山東 濟南 250014）

一、企業價值鏈基本內容分析

對于制造企業來說，價值鏈活動就是指企業原材料采購、產品獲取、銷售服務等全過程產生的價值。從價值鏈理論分析，可以將制造企業的價值鏈分為內部價值鏈和外部價值量。其中，內部價值鏈是指企業生產經營活動所產生的商品價值在各職能部門進行移動，從而形成了內部價值鏈活動體系。在成本管理工作中，企業將價值鏈上的成本動因進行歸集和分析，就能判斷出增值環節和價值關鍵點，通過對關鍵環節的控制促使價值鏈增值；外部價值鏈就是與制造企業形成上下游關系的共同體，這些企業存在著相互依存的關系，并形成一系列產銷活動。企業在外部價值鏈信息基礎上能夠對成本差異進行分析，明確企業的競爭優勢和劣勢，通過改進企業生產經營活動，從而提升企業的盈利水平[1]。

可以說，制造企業的價值活動就是由基本活動和支持活動構成的，基本活動就是指企業采購、生產、銷售、發貨以及售后服務等內容，而支持活動就是企業產品制造過程中所需要的財務支持、研發技術支持、人力資源支持等。在價值鏈基礎上制定企業的財務戰略，能夠以價值為導向，對內外部價值鏈進行一體化管理，實現企業“三流合一”，從而塑造價值鏈整體的競爭優勢。

二、價值鏈管理視角下制造企業財務戰略實施的困境

在國際環境的影響下，我國社會經濟得到了高速發展。而國內很多制造企業受傳統經營模式的影響，在管理方面缺乏財務戰略意識，且管理模式較為粗放。在以價值鏈為視角的管理條件下，制造企業推進財務戰略落地還存在著一些問題，主要表現在以下幾個方面：

首先，企業對外部價值鏈控制意識淡薄。大部分制造企業往往在成本管理活動中會引入價值鏈管理模式，即對產品生產制造的各流程十分重視，但忽略了產品設計研發、營銷成本以及供應成本等各層面，從而割裂了內部價值與外部價值之間的關系。例如：企業與上游供應商尚未建立長效的戰略合作關系，造成采購成本居高不下；與下游的產品經銷商也未達成戰略合作，無法享受到低成本銷售的優勢[2]。另外，以產業價值鏈為核心的企業聚集關系也尚未形成，不利于產業價值鏈各環節的合作與分工，也無法為區域化經濟發展提供助推力。

其次，財務戰略制定缺乏對外部環境的聯系。在以價值鏈為基礎的財務戰略制定過程中，如果企業缺乏對外部環境和市場的深入分析，可能會影響企業后期的投融資決策。當前，在社會經濟進入新常態以后，制造企業所面臨的競爭環境也更加復雜多變。原材料價格、產品銷售市場前景、產品銷售定價等變化莫測，“三去一降一補”的政策也在逐步推進，企業在制定財務戰略時不能聯系外部宏觀經濟環境，可能會影響企業的發展方向，造成資金鏈緊張。

再次，企業的財務戰略與其他戰略缺乏聚合效應。制造企業在發展過程中需要采購戰略、資源開發戰略、營銷戰略、技術研發戰略、財務戰略、人才配備戰略、品牌戰略等作為企業生產經營活動的支持，各個戰略體系的緊密聯系才能優化內部資金結構，提升資源配置效率。但一些制造企業的戰略規劃缺乏系統化和內部關聯性，尤其是在價值鏈管理的條件下，缺乏其他戰略的配合與支持，就無法實現價值鏈財務管理。

最后，價值鏈財務戰略的實施成效有待提升。從戰略制定、執行到控制這三個環節，大部分制造企業往往更重視事前管理，在戰略制定環節投入了大量的人力和財力，但在實際落實過程中缺乏全局性和控制性，不僅影響財務戰略實施乏力，還影響了財務戰略與價值鏈環節的有效整合；同時，企業缺乏衡量價值鏈運營的相關指標體系，績效評價標準局限于生產成本控制情況、投資短期利潤率等，對采購、銷售等價值鏈環節缺乏評價，無法準確判斷企業的利潤增長情況和競爭力影響，使得財務戰略流于形式、成效不足[3]。

三、價值鏈管理視角下制造企業財務戰略再造的具體措施

（一）提升價值鏈財務戰略管理理念

以企業財務戰略為導向，將價值鏈有效環節增值作為財務管理目標，實現企業價值鏈財務戰略管理。由于在價值鏈基本理論中將企業的價值鏈劃分為內部價值鏈和外部價值鏈，在實際管理過程中，企業財務戰略的制定必須與形成企業價值鏈的基本活動內容和輔助活動內容聯系起來，通過對各活動的協同管理實現整體價值鏈的增值；同時，企業要重視外部價值鏈對財務戰略的影響，明確企業在行業價值鏈中所處的位置，并聯系上下游企業協調價值活動，實現企業利益最大化。例如：在客戶價值環節中，以消費群體所創造的價值為出發點，通過對市場供需情況和產品銷售情況的分析，制定有效的采購戰略和生產戰略，降低原材料供應風險和采購成本；在供應商價值環節中，制造企業要遵循利益共贏的原則，加強與供應商的聯系和溝通，從包裝、物流入手減少資金消耗和勞務支出。總之，制造企業不僅要重視內部價值鏈管理，還要強化外部價值鏈各增值環節的聯系，實現整個價值鏈的增值，促進企業可持續發展。

（二）科學制定財務戰略

首先，制造企業對外部宏觀經濟依賴程度較高，因此，企業在執行財務戰略時，應當對當前的經濟態勢、市場走向以及政策調控等信息進行分析，針對不同階段的經濟情況制定不同的財務戰略，并及時依據市場變化調整戰略規劃。尤其在當前供給側結構改革的不斷推進下，企業要明確“三去一降一補”對企業經營和發展的影響，結合企業供應鏈與價值鏈，順勢把握發展機遇，提升企業的競爭優勢；其次，企業在全面把握宏觀政策環境的同時，也要重視對行業前景和市場結構的分析，以企業市場份額占有情況、行業競爭趨勢、行業平均利潤水平、行業投融資趨向、資金流向等財務指標判斷行業發展方向和企業所處的競爭位置，尤其要注意對競爭對手財務狀況的分析，全面考慮外部客觀因素。例如：對于一些“去產能”的企業，要明確產能過剩對企業發展的負面影響，在制定財務戰略的過程中就應當著眼于生產技術轉型和基礎設備優化等價值鏈環節，作為財務戰略的支持。最后，財務戰略的制定還需要聯系企業內部環境，分析企業的資源開發情況、企業文化氛圍、經營管理理念以及企業發展生命周期等。此外，充分利用價值鏈分析的方法綜合考慮企業內外部環境，有效識別增值相關的核心因素，在價值鏈的導向下制定科學的財務戰略。

（三）實現戰略體系協同發展

實際上，制造企業基于戰略高度所制定的財務戰略、采購戰略、營銷戰略等與各戰略體系之間存在著相互作用的關系。為了實現企業內部資源與資金的合理配置，企業可以采用優化管理結構的方式，即由總經理任命高級管理人員來負責戰略目標之間的協調管理，要求各職能部門參與其中，形成戰略協調委員會，打破信息孤島現象，從優化作業流程的角度實現戰略協同管理。

（四）強化價值鏈財務戰略實施效果

在價值鏈導向下，實現財務戰略落地就是以一定的財務管理程度和模式組織內部職能部門和人員規范開展業務活動，實現企業經營目標。具體而言，價值鏈財務戰略的實施需要一定的規范準則作為管理流程，以預期控制目標為導向，對企業內的現金流量進行控制，達到資產增值的目的。因此，為了加強對財務戰略執行過程的控制，制造企業需要建立嚴格的考核辦法，采用目標控制法、責任中心控制法以及預算控制法等方式，及時分析戰略實施結果與預期目標產生差異的原因，積極采取有效的措施對目標進行修正，保證財務戰略貫徹落實。

四、結束語

綜上所述，對于制造企業來說，基于價值鏈管理視角，對企業的財務戰略再造，是企業順應外部環境發展、提升競爭優勢的有效手段。在這一過程中，制造企業要立足于財務戰略推行過程中存在的主要問題，通過協同管理內外部價值鏈以及各戰略體系的方式，在強化戰略執行控制的條件下，制定科學的財務戰略，探尋企業價值最大化，促進制造企業健康可持續性發展。