淺談集團公司財務共享服務中心運作問題及對策

于君

（青島肯德基有限公司，山東 青島 266520）

一、集團公司財務共享服務中心的重要性

（一）及時收集信息,提高決策效率

商場如戰場,信息瞬息萬變。若集團公司仍用傳統的財務管理模式在各分子公司設立獨立的財務核算部門,分子公司通過各期財務報表數據反應資產狀況及經營情況,這樣會大大遲延總部獲得信息的及時性。當集團面臨需要快速決策時就不能及時做出反應,這勢必導致集團總部信息滯后、給集團運營帶來隱患。反之,當集團公司設立共享中心時,通過在共享中心的數據呈現,及時了解各分子公司的相關數據,實現信息同步,提高集團公司總部決策的高效性,尤其是為全球化集團公司應對各種突發情況時提供了可靠數據保障。

（二）降低成本

集團公司應用財務共享服務中心來完善自身的IT財務管理系統，可以實現集中化、統一化建設IT硬件及構架，也能在集團中實現軟件許可協議的統簽，有利于增強系統應用的共享性及開放性。同時有利于在集團中統一化管理物流、資金流及信息流等，實現企業級系統構架的有效建設。這種集中化、統一化的運行方式，能夠極大地減小資產配置方面的成本投入。利用業務循環的方式來實現組織及分工，提高了集團公司運行的規模化，節約了人工，進而實現了運營成本的降低。

（三）核算監督并舉,控制財務風險

集團公司通過設置財務共享服務中心,通過在集團內部各分子公司建立標準化的賬務處理流程,實現集團內部財務管理工作的統一性。財務共享服務中心可以設置集團內部統一的科目、制度流程、規章制度等,并通過隨時掌握的數據對各分子公司進行數據分析。這樣可在滿足會計核算的同時對各分子公司的運行情況進行監督,實現核算監督同步進行的效果。同時,在監督層面,財務共享服務中心可以更好地通過對隨時掌握的信息進行事前的深度挖掘,對分子公司風險點進行有效的控制。由于共享效率的提升,更可以將節省的部分精力人力用于對各分子公司的監控上。財務共享服務中心有利于集團化內部管控機制的完善。

二、集團公司財務共享中心運作存在的問題

（一）信息技術相對落后

企業集團公司雖然從組織架構上引進了財務共享中心模式,但是財務核算軟件相對落后,在其管理過程中不能實現跟財務管理系統的數據共享和聯動,需要人為干預數據處理,導致效率較低。另外,財務人員不能方便地完成數據的對比分析,不能分析收支和預算之間的差異。各分子公司之間賬套管理不能相互獨立,混用一起,造成賬務混淆、費用分攤不均;同時,企業要確保財務共享服務中心的長期穩定運行,就必須保證信息數據庫的安全和信息系統的維護和及時更新,而信息維護及開發預示企業要付出相應的成本為代價,這往往會給企業帶來經濟負擔,勢必給企業發展造成一定負影響。

（二）共享服務中心財務人員的專業能力有待提高

財務共享是信息時代的一場轉型和變革，現階段財務共享服務中心的應用并沒有普及，很多企業的財務人員還處于摸索、學習階段。實際工作中既懂會計業務又懂信息化的復合型人才相對匱乏，尤其是既了解企業的管理流程同時又對整個信息系統的運行、規劃、維護、控制、管理把握很準的高級復合型人才寥若晨星。財務共享服務中心對新形勢下的財務人員業務水平也提出了更高的要求，對流程設定的合理性判斷，對財務核算與實際業務的融合，對業務分析的深層理解，對考核激勵機制的設定等都有更高層面的要求，財務思維的更新，人員的后續培訓、再教育有待提高。

（三）與外部缺乏溝通

集團公司設立財務共享服務中心后,賬務處理等財稅相關職能已經高度集中化,或由總部統一協調,或由財務共享服務中心下設的獨立業務單元處理,這就在一定程度上造成賬務處理地與其他各分子公司所在地的分離,給信息流傳遞帶來一定挑戰的同時忽視了企業運營中的一些潛在風險。同時,由于各地環境不同,異地賬務處理往往會忽略與異地的監管相關部門的聯系,這給企業運營帶來一定的財務風險。比如說,在納稅申報環節,可能需要人員單獨密切配合國家稅務局征管機關進行,而集中化的賬務處理有可能忽略本環節，造成稅務風險。

三、完善集團公司財務共享中心運作的對策

（一）完善共享系統,提高數據庫安全性

設置財務共享服務中心,首先需要對之前集團內部各分子公司的原有系統進行整理合并,尤其是對原始數據庫信息的整合尤其重要。通常集團內部也會設有不同的管理分支,比如預算管理系統、報銷系統、庫存管理系統等,設立共享服務中心需要將各個模塊進行合并,或總部與分子公司各獨立系統的串聯合并,在整個理順過程中,需要根據共享服務中心設立目的,有針對性的完善共享平臺系統,確保原始數據能真實合并至新設系統中。在共享平臺后期運營中,需要設立專門的數據庫中心確保數據安全性。只有完善的共享系統、高安全性的數據庫才能確保財務共享服務中心的完美運行。

（二）注重人才培養,提升財務管理人員的綜合素質

財務共享服務中心的設立釋放了原會計核算等基礎工作,通過更精細化、更標準化、流程化的設計將原系統會計工作進行切割,要求員工更具備全局觀和精細感。共享服務中心設立的目的是提高效率的同時,讓財務管理提升為價值管理,為企業創造增值服務,因此需要更具綜合素質的員工來操作,這就需要企業在人才招聘、培養各個環節狠下功夫:1、在招聘環節,要嚴把入口關,通過招聘跨專業人士來拓展共享中心的視野寬度,為各流程環節改善提供后備基礎；2、建立學習型綜合管理團隊。對原財務專業人員進行跨專業培訓,對于非財務專業共享中心人員進行財務專業培訓,以最大的包容度去融合團隊、提升各崗員工綜合能力；3、設立合理的激勵機制。設計崗位KPI指標,對有突出貢獻或創新革新貢獻的員工給予一定獎勵,讓員工保持工作激情。

（三）優化財務共享流程，提高運營效率

對于流程優化、系統優化這些運營挑戰，企業可聘請有經驗的咨詢公司或技術公司來輔助解決。在尋找外部顧問支持的過程中，企業需要注重不同外部服務的統一性、協調性和鏈接性。提供基于費控、應收、應付、合同管理、資產、預算、稅務等“多位合一”的一體化系統技術方案，還有專業的咨詢子公司，為已經實施或計劃實施財務共享的企業提供流程設計等咨詢服務。

提高運營自動化水平，費用包括自動驗證原始憑據、智能審單、自動驗票等環節；應收包括資金自動入賬、自動開票、自動核銷、自動生成憑證等環節；應付包括自動對賬、自動開票、自動驗真、自動核票和自動認證抵扣等；稅務包括自動納稅申報、自動風險提醒等。通過建設自動化財務共享來代替人工完成很多重復性、交易性的工作，極大地提高工作效率。

（四）建設開放的財務共享服務中心

企業所期望構建的職能共享中心平臺，一方面，是把外部的供應商、客戶、分銷商、經銷商、工商、稅務等都納入這個體系，打通內外、連接內外，讓財務管理需要回歸企業運營的本質；另一方面，則是把內部的人、財、物等資源配置也管理起來，通過虛擬內部交易進行資源獲取、資源配置、商品交易這樣一個完整的內部價值鏈條，借助“互聯網+”實現以電子交易票據為媒介的業務流、票據流、信息流的“三流合一”，搭建起一個開放的后端支撐平臺。這便是財務共享服務中心為企業帶來的管理價值。

（五）設立專門的監督檢查部門

針對各分子公司上報數據的真實性與準確性,設立專門的監督檢查部門,定期抽查各資產的狀態與狀況,確保資產的完整性。同時對每筆業務處理的責任都要落實到具體部門和個人,保證數據信息源頭的可追溯性。專門的監管檢查部門要定期或不定期地采取符合內控要求的方式進行檢查,并設法確保檢查部門的自我約束。同時,針對異地經營情況,要讓監督檢查部門多參與風險辨識、風險控制等工作,以使風險控制在適當的水平。

四、結論

財務共享服務中心是企業發展壯大后必然選擇的管理手段,雖然在利用信息技術手段及人才發展培養上需要進一步強化,但它讓企業管理刪繁就簡,高效運行。尤其對于集團化公司,它提高了企業管理水平,使集團總部在最大程度上及時共享各方信息,便于做出快速決策。財務共享中心是一種管理理念,它需要更緊密聯系企業業務開展,并保證時刻追隨業務在不斷創新改進。