基于管理效能提升的分序列全流程對標管理

吳文英

（國網福建省電力有限公司晉江市供電公司，福建 晉江 362200）

當前縣供電企業管理中存在著職能部門（含業務支撐機構）、供電所、集體企業等多序列的組織機構設置，各部門因功能定位、專業管理特性存在差異，在內部橫向可比性差，難以納入統一平臺進行一體化管理，因此只有搭建差異化的對標平臺，穩妥處理共性與差異性的關系，將差異化因素融入一體化管理，才能提升一體化、專業化、集約化管理效能，提高內部運轉效率，強化企業內生動力。

為此，本文旨在探索運用對標管理工具，不斷優化組織績效管理，依托績效指標、督辦工作兩大考核維度，著力構建分序列、多維立體、量化考核的指標體系，通過建立有效的激勵、約束機制，加強全過程管控，深化各部門的績效管理，力促企業各項目標全面實現，實現管理效能持續提升。

一、構建“分序列”考核體系，營造內部競爭機制

分類設置，突出科學原則。考慮各部門專業管理特性，按職能部門、供電所、集體企業三個序列分別進行組織績效考核?？己藘热莅冃е笜?、督辦工作兩大內容，實行獎勵與懲罰相結合的原則，建立激勵約束機制。

多維關聯，實施精益評價。以績效指標和督辦工作兩大考核維度為抓手，在穿透指標關聯考核的同時，充分考慮供電所、集體企業管理特性，在績效指標方面由各序列設置不同的績效指標考核內容，將供電所同業對標指標考核、集體企業專項指標考核帶入考核體系；建立涵蓋公司領導、中層干部、指標綜合管理部門、指標主管部門、指標關聯部門各級責任主體考核聯動機制，實現多維立體關聯。同時通過采取基準分加考核分的模式，將績效指標、督辦工作管理量化為具體考評分值，實現管理工作數據化、質量化。

二、開展“全流程”考評管理，推進目標任務落地

責任落實全覆蓋，確?！吧舷逻B責”、“左右聯動”。將企業績效目標自上而下分解為部門績效目標、崗位績效目標，并自下而上制定行動計劃開展實施。為確保行動計劃不偏離績效目標且實現最大程度的契合，采用自上而下的分解模式，將考核指標從企業管理層面逐級分解到一線員工，確保每一項指標在各個組織層面都有相應的部門和人員承擔責任，實現分管領導、分管中層、具體經辦人“上下連責”。明確考核指標由主管責任部門負主責，配合部門負次責，強調指標是對企業上下管理水平的考核，相關平行部門要互相合作，共同完成，實現考核的“左右聯動”。

指標督辦雙維度，力推工作落地管理出實效。一是以績效管理為抓手，強化指標導向，狠抓全面、全員、全方位、全過程管控成效。將關鍵指標、同業對標及管理短板，納入月度績效過程管控，實現全面覆蓋；建立涵蓋公司領導、中層干部、指標綜合管理部門、指標主管部門、指標關聯部門各級責任主體考核聯動機制，推行績效指標記分制，建立中層干部績效檔案，確保全員參與；同時借助縣公司同業對標平臺，每月開展對標找差促提升活動；注重指標情況時間序列分析，動態了解指標偏差情況并進行溝通反饋，及時開展糾偏提升，著力全方位比較；通過實行周跟蹤預警、月通報考核、半年總結分析及年度綜合考評的管控方式，開展全過程監控。二是以督辦為抓手，加強重要任務事項跟蹤、督辦，明確時限節點、分管領導、分管中層、具體責任人，實時跟蹤工作進展情況，通報落實情況及進度，及時協調解決難點和困難，實現事事有人管、事事有落實、事事有結果的閉環管理。督辦考評結果與績效考核、中層干部計分掛鉤，有力地推動督辦任務完成質量的提升。

三、強化整體協同過程管控，建立持續提升機制

充分發揮綜合管理與專業管理統籌協調關系，借助綜合管理，搭建有效專業橫向溝通平臺，實施定期多專業會商制度，開展綜合成效分析，發揮專業協同效益最大化，產生1+1>2的協同效應。建立績效指標關聯考核機制，由主管部門針對受獎懲事項關聯獎懲至配合部門，構建責任共擔的協同機制。每月組織召開指標專題分析會，通報預警指標情況，做好弱項指標分析整改；推行指標看板管理，動態更新展示優秀指標、披露弱項指標，督促各責任主體做好指標管控工作。

依托周、月工作例會平臺，各部門提出需橫向協同配合事項或協同提升指標事項，納入重點工作督辦，由企業分管領導對被要求協同配合的部門進行交叉互評，有效打破“本位主義”和“專業壁壘”，達到專業橫向協同高效高質的目標。

四、落實考核結果全應用，激發爭先進位熱情

制定并不斷完善《組織績效考評方案》、《績效指標管理辦法》、《督辦工作評價辦法》等配套制度，評估部門指標、工作成效?？冃е笜丝己擞申P鍵指標排名、同業對標指標排名、上級公司點評、上級公司考核及公司領導考評五部分構成，分別根據對應模塊考核標準執行分數獎懲并疊加匯總；督辦工作考核由月周督辦事項和年度重點工作構成，分別由公司領導按照A、B、C、D等級（注：各等級分別對應不同獎懲分數）進行評價并取平均值，嚴格控制A、B等級比例。各維度考評結果記入部門組織績效分數和中層干部個人績效檔案，應用于月度績效獎金發放和年度評先評優。

在考核結果差異化的基礎上，加大公司領導、中層干部考核力度，如將上級單位獎懲分數計入公司領導班子成員個人月度績效成績，在關鍵指標、同業對標考核上，中層干部按照一般員工考核分數的2倍標準執行，實行中層干部評價計分體系等，有效傳遞經營壓力，激發領導團隊潛能。同時將員工績效考核成績應用于績效獎金發放、崗位調整、職位晉升、培訓開發、評先評優、職稱評定等方面，充分調動員工工作的積極性，保障公司績效目標的實現。

五、總結

分序列、全流程對標管理的引入，將短板指標診斷融入經營活動分析，將目標實現納入全員績效考核，將問題解決與管理提升有機結合，有助于激發全員對標活力，形成你追我趕、爭先創優的良性互動局面。各部門在運用對標管理工具，診斷管理短板，創新管理機制，實施管理改進，解決發展瓶頸同時，更加注重業績成果評判和管理水平提升，提高了管理改進的針對性和問題解決的有效性，呈現相互支撐、優勢互補、協同聯動的新局面，形成了長效性的內生動力機制。促進了管理效能提升。