淺析HRBP在企業中的實踐創新

張峰

【摘要】現代新型人力資源體系以HRBP，COE和SSC三大支柱為支撐，從根本上滿足客戶和業務需求，實現人力資源體系由職能型向業務伙伴型轉變。本文通過分析HRBP與傳統HR的異同，針對目前企業HRBP實踐創新中存在的問題，提出相應的解決思路。

【關鍵詞】人力資源管理;HRBP;實踐創新

隨著移動互聯網、大數據、人工智能等新技術的應用，跨界融合、共創共享等新理念不斷顛覆企業固有的經營理念及管理模式，人力資源管理領域同樣面臨著時代變革的挑戰。傳統的職能化人力資源管理體系越來越難以匹配企業發展戰略。以HRBP，COE和SSC三支柱為支撐的人力資源體系根基于企業戰略，服務于業務主體，其核心理念是通過組織機構變革、組織流程再造，讓HR更有效地為組織創造價值，以實現組織可持續發展。

一、HRBP與傳統HR的異同

HRBP理念源自戴維·尤里奇1997年提出的HR三支柱模式，為切實推動企業業務戰略執行，提高人力資源管理效能，戴維·尤里奇提出通過建立HRBP-業務伙伴、SSC-共享服務中心、COE-專家中心三大支柱，實現HR四角色模型（戰略合作伙伴、效率專家、員工支持者、變革推動者）在企業中的推廣和應用。HRBP作為三支柱的組成部分，與傳統HR最顯著的區別是HRBP以業務部門為核心，視業務單元為重點客戶，在精通人力資源專業技能背景下，幫助組織分析業務流程、部門職能與人才發展等問題，協助業務部門制定人力資源戰略規劃并推動實施。具體從以下方面進行分析。

（一）從HR個人角度分析

傳統HR勝任素質基于常規性事務處理技能，要求具備扎實的專業基礎知識、良好的溝通協調能力、較強的邏輯思維和學習能力。此外，傳統HR局限于職能模塊分工，以任務為導向，難以突破崗位設定及工作職責邊界，導致傳統HR發展晉升受限。

HRBP勝任素質基于熟練的業務處理技能，要求掌握人力資源專業知識技能的同時，對行業、產品發展趨勢及客戶需求進行深度研究，并根據分析結果策略性調整人力資源規劃。此外，HRBP以目標為導向，突破崗位設定及工作職責邊界，實現HR領域與業務領域相互滲透，使職業晉升空間得以無限拓展。

（二）從HR組織角度分析

傳統HR與業務部門相互獨立，彼此分割，造成跨部門工作效率低下。在功能定位上，傳統HR屬于成本控制型，要求以最少成本獲得最大收益。另外，傳統HR部門將指令單向傳達并輸送至業務部門，決策自上而下，導致組織缺乏靈活性。

HRBP在組織形態上與業務部門融為一體，反應迅速，工作效率高;在功能定位上，HRBP屬于增長導向型，全力投入并協助業務部門解決問題，促進組織發展。此外，HRBP與業務相互融合，由單向指令變為雙向溝通，形成自上而下、自我驅動的機制，提高了組織的靈活性。

（三）從HR服務角度分析

傳統HR提供基礎性、服務性功能以滿足共性服務需求，由于傳統HR與業務部門彼此分割，導致其提供的服務具有模糊性、滯后性及單向性，缺乏響應反饋機制。

HRBP提供多樣性、社交性功能以滿足個性化精細服務需求，由于HRBP與業務部門相互融入，使其提供的服務具有直觀性、體驗性及交互性，形成良好的反饋機制。

[WTHZ]二、HRBP實踐創新中存在的問題[WTBZ]

隨著企業規模擴大及業務多元化發展，越來越多的企業認識到HRBP在戰略管理中的重要性并開始設置HRBP職位，但部分企業的HRBP職位形同虛設，未能發揮其應用的職能。目前我國企業HRBP實踐中主要存在以下問題。

（一）HRBP角色定位不清晰

眾多企業認識到HRBP的戰略地位及重要職能，并專門設置了HRBP職位，但缺乏與之配套完善的制度以明確HRBP工作職能、責權關系、績效考核等，同時共享服務平臺尚未搭建，導致HRBP深陷各類事務性工作，無法實現HRBP角色清晰定位。

（二）管理層未給予HRBP充分授權

企業管理層未給予HRBP充分授權，使得HRBP分派至業務部門之后，部門管理者依然交付其基礎性人力資源工作，如常規性人員招聘、培訓、績效考核等，始終無法深入業務領域，導致HRBP未能有效發揮自身的價值。

（三）HRBP自身能力亟待提升

HRBP勝任素質不僅要求掌握人力資源管理專業知識技能，同時又要精通業務，具備優秀的人際溝通技能、敏銳的市場洞察力、良好的個人信譽等。許多企業雖然設置了HRBP職位，但是由于缺乏科學的勝任素質測評體系及專業化培訓體系，導致HRBP自身能力無法匹配職位要求。

[WTHZ]三、HRBP實踐創新中存在問題的解決思路[WTBZ]

（一）科學設置組織機構，明確HRBP定位及職能

企業從組織層面設置與HRBP相適應的HR機構，明確HRBP自身的定位和職能。HRBP承擔的職能涵蓋以HR視角參與業務部門管理工作，聯動COE和SSC，向業務部門輸出針對性HR解決方案，同時向COE和SSC反饋HR政策、項目及實施進程的有效性。此外，在企業內部科學設計人力資源管理流程，并在管理職能、職責權限、薪酬績效等方面設計相應配套制度。

（二）轉變傳統HR思維理念，轉換角色

HRBP應轉變傳統HR思維理念，顛覆陳舊的認知，提升自身專業知識和技能水平，同時以業務部門為核心，從服務的角度向業務部門提出合理化建議，有效推動變革實施。此外，HRBP應及時完成角色轉換，由管理者轉變為服務者，角色轉換要求HRBP既精通人力資源管理專業知識，又具有超前的戰略意識，并能夠使用業務語言闡述和解決HR相關問題，掌握行業動態發展趨勢，強化人際溝通協調能力。

（三）增加HRBP專項培訓投入，提升HRBP勝任素質

企業應增加HRBP專項培訓投入，集中培養專業知識與業務技能突出、勝任

職位要求的HRBP。同時，人力資源部應加強與業務部門密切合作，對HRBP能力素質指標進行細化和標準化，使HRBP明確自身職業發展目標及路徑，充分發揮其人力資源戰略制定者及推進者的職能。

（四）管理層予以充分授權，提升HRBP管理的有效性

HRBP作為人力資源部派駐至業務部門的業務伙伴，需要獲得管理層的充分授權才能深入業務一線并得到業務部門的全力支持，以幫助業務部門改進工作流程、完善崗位職責、構建人才體系等，否則無法保證HRBP作為人力資源業務伙伴的中立性，進而影響HRBP管理的有效性。

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