新常態下煤炭企業成本控制管理實踐與探索

楊步明

摘要：當前我國宏觀經濟正在由高速發展向高質量發展的轉變過程中，國民經濟增速明顯放緩，經濟運行進入新的調整周期，宏觀經濟調整力度加大，側供給結構性改革推進加快。受經濟增速放緩、環保力度加大等因素影響，當前煤炭供應總體供大于求，市場調節的杠桿作用進一步凸顯，競爭日趨激烈。適應新常態，優勝劣汰、變革重組是大勢所趨，這就對煤炭企業的生產經營、成本管控提出了更高的要求。面對嚴峻形勢，杜兒坪煤礦進一步增強成本管理意識，推行“標準成本—作業成本—責任成本管理”模式，從企業內部管理入手，積極探索企業扭虧脫困新手段。下面以杜兒坪煤礦成本控制管理的背景、管理控制現狀、管理控制方法與分析、管控方法探索進行概述。

關鍵詞：宏觀經濟;煤炭企業;成本控制管理;實踐與探索

在經濟新常態下，煤炭市場進入“嚴冬”。受大環境影響。杜兒坪煤礦煤炭價格下滑，企業經營陷入困境。如何在殘酷的市場競爭中生存和發展？如何深化企業成本管理控制，降低成本，實現扭虧脫困？是擺在我礦面前的重大課題。

杜兒坪礦作為一個具有幾十年開采歷史的老礦，多年來煤炭主業收入增長緩慢，人員多、效率低，安全生產、環境治理投入不斷增大，企業經營舉步維艱。面對困難，經過多年的探索，摸索出一套具有自己特色的“成本管理控制”體系，為企業成本挖潛，提高經濟效益起到了重要作用。

一、管控背景

受國家宏觀經濟增長方式轉變、側供給改革、煤炭供求變化、環保治理制約、原材料價格上漲等因素影響，加之自身煤質差、開采條件困難、人員多等先天條件不足，杜兒坪煤礦生產經營面臨前所未有的困難，部分煤種銷售出現成本倒掛，完全成本居高不下，企業出現持續性虧損。多措并舉，扭虧脫困是我礦的當務之急，但由于原煤生產的特殊性，改變生產布局、調整暢銷煤種生產能力周期長、投入大，就我礦當前經營現狀，面臨的困難較大。為此，我們緊緊抓住成本管理的牛鼻子，找準適合自身實際的成本管理方法，努力降低生產成本，提升市場競爭力，實現企業可持續發展。

當前煤炭市場跌宕起伏，市場競爭的焦點是價格，核心是成本管控，誰的成本低，誰的價格就低，就能在市場競爭中處于主動地位。在當前形勢下，杜兒坪煤礦在成本控制方面還存在管理理念落后、管控層面粗放、責任主體不清等問題，成本管理水平有待進一步提升。還需要以成本管理理論為基礎，結合自身生產經營特點，探索找到一種適合自身實際的成本管理方法。

在總結以往成本管理經驗的基礎上，杜兒坪煤礦結合自身生產經營實際情況，全面推廣“作業成本法”成本管控模式，其核心是：成本信息動態反饋，確定標準成本，劃分作業基礎責任中心，落實責任成本，量化責任成本差異和考核指標，以提高整體成本管理水平，更好地保證各項經營目標的完成。

二、管控現狀

原煤生產成本構成要素按費用劃分，主要包括材料、職工薪酬、電力、折舊費、維簡及井巷費、安全費用、可持續發展基金、環境恢復治理保證金、轉產發展資金、資源費用、其他支出等。部分成本費用的發生是必不可少且是固定的，但對于煤炭產品耗費的材料、薪酬、電費、租賃費、維修費等成本費用項目目前仍有管控的空間，需要進一步挖掘其發生的必要性與合理性，對其進行加強合理管控，將每項成本責任劃分到最小單元，最終降低成本。杜兒坪煤礦成本管理目前主要采用目標成本管理。

根據集團公司下達的利潤指標、成本指標為基數，并結合礦生產計劃，將材料費（分項、分主要消耗材料明細）、檢修費、工資、修理費、可控費用等分解落實到各線、各職能部門、各消耗單位，明確責任，逐級分擔成本壓力。

大型材料管理由機電、供應等分管部門負責投入計劃、過程監控及回收復用等工作。大型材料的投入實行累計考核，分季兌現。節約時，按節約額的5%獎勵;超支時，按超支額的1%扣罰。八材、配件、其它材料、總電耗的指標分別由生產科、機電區、供應科、電管中心控制，實行累計考核，分季兌現。按節約額的5%獎勵;按超支額的1%扣罰。為杜絕材料的丟失浪費，對特殊用途和專用的材料、配件（如鉆機、信集閉、電機車、防凍液等材料配件），進行單獨管理與考核，并嚴格執行交舊領新制度。由各職能部門對各消耗單位進行考核，實行月度考核兌現，節超額100%納入工資獎扣。

杜兒坪煤礦成本核算基本規范，具體成本管理存在問題：

（一）成本差異分析不足

當前，杜兒坪煤礦是按照上級集團公司下達的成本總指標，再結合我礦實際測算、分解、下達各項分項費用定額。目前定額成本的制定并沒有細化到每個班組，作業層次不夠清晰，影響成本變化的因素及成本發生的前因后果考慮不夠周全;缺乏成本差異的事前控制措施，雖然對產生的成本差異能采取一定的獎罰措施，但還是停留在事后考核的階段，并不能通過差異分析來找出問題所在，不利于作業的優化與改進，不能達到降低成本的預期效果。

（二）成本責任劃分不清

從經營指標分解表和考核制度可知，成本費用的責任歸口為單位負責人與職能部門，很難實現管控效果。若從落實責任主體、實現責任可控、實行責任考核的角度出發去劃分成本費用的歸口管理部門，可將管理責任落到實處，避免責任劃分不清問題。如：

1.電力管理。根據電管中心提供的電力消耗分配表進行分配，此分配并未責任到哪個部門的哪個班組，每個作業區域并未全部安裝電表。

2.租賃費管理。設備租賃業務主要對機電科，租賃費考核指標也是對機電科，未與生產隊組掛鉤，造成礦上常常存在閑置租賃設備。需繼續探討租賃費的責任單位歸口，如何提高租賃設備的使用效率等

三、成本管控方法分析

我國管理會計應用指引中介紹了成本管理領域的目標成本法、標準成本法、變動成本法和作業成本法四種管理工具方法。對成本管理四種工具進行簡介，以便于分析、設計科學合理的成本核算與管控方案。

根據對每一種成本管理工具的分析，結合煤炭行業生產特點，并借鑒先進煤炭企業的成本管理方法，選擇適合煤炭行業的成本管理工具。

（一）作業成本法分析

將作業成本法應用于煤礦，借助作業成本形成的成本管理模式，嚴細成本構成因素管理，將管理重心深入到作業層次，管理觸角延伸到井下作業班組，班組核算實現材料、配件、電費、薪酬等當日核算、當日反饋，摸清成本費用產生原因及變化因素，及時獲得更詳細的動態成本信息，便于管理部門或決策者能及時抓住材料成本升高或降低的關鍵作業點，分析變動原因，及時預警或作出正確修正，從而實現成本管理精準發力，確保完全成本在可控范圍。

基于原煤生產企業生產經營的特殊性，成本費用發生的重點在井下生產。每噸原煤的生產需要掘進、安裝、采煤、機電、運輸、輔助、后勤保障等各環節緊密合作才能完成，原煤產品的形成過程實質上是由許多前后有序的作業組成的，將“作業成本法”應用于煤炭企業成本管理，較好適應了煤企的生產經營模式，形成了一條“成本鏈”。在這個過程中，每一道工序、每一項作業的完成都會消耗一定量的資源，產生一定的成本，成本在作業之間發生變化、轉移、累積，原煤的最終成本包含了全部作業蓮環節消耗的所有成本，形成了“成本鏈”。作業鏈上的每一個節點環環相扣，運作效率直接影響著下一個環節的運作效率，只有整體協調運作，才能提高整條供應鏈的運轉效率。“作業鏈”反映整體生產組織是否高效順暢，“成本鏈”反映整體成本管控是否及時到位，從不同的角度反映了企業創造價值的過程，“成本鏈”直接反映了企業創造效益的能力。根據“成本鏈”反映的成本高低，可以對“作業鏈”運行效率做深入分析，排查非增值作業環節，盡可能地充分發揮增值作業的增值功能。

通過分析比較，“作業成本法”比較適用于杜兒坪煤礦的生產經營實際，具有較為廣泛的應用價值。原煤生產需要掘進、回采、運輸、輔助保障等多環節協調配合完成，每個環節都要消耗大量的不同種類的材料（如支護材料類、火工用品類、配件類等等），不同環節、不同類型的材料成本投入是不同的，因此就需要根據作業和資源的性質來確定成本動因。例如，掘進支護材料的消耗是與掘進進尺、地質條件、斷面大小、支護強度成比例變化的，因此就可以重點選擇“掘進進尺”來作為其成本動因。按照動因對材料消耗進行歸集、分析、匯總，得出的結果不僅可以反映出原煤生產成本，而且能夠反映各作業的成本，有助于實現成本責任的考核和作業業績的評價。由此，將作業成本法應用于煤炭企業的成本控制是可行的。

（二）標準成本法和責任成本分析

標準成本管理是現代成本管理的科學方法，是企業落實成本管理責任制和實施量化管理的有效途徑。通過制定煤炭產品的各個生產流程的標準成本，生產經營過程中計算實際成本與標準成本的總差異、價格差異與數量差異，比較標準成本與實際成本之間的增減率，分析原因，尋找降低成本的方法;將具體的責任歸屬劃分到各個部門、職工，根據成本差異進行業績考核，標準提高企業員工的成本意識。

責任成本是按照誰受益誰承擔的原則歸集到負責控制成本費用的中心，能反映預算執行情況，能明確成本管理責任主體并落實考核。結合煤炭企業生產經營特點成立一個個獨立的成本中心，明確其責任范圍，各責任中心隨時掌握本中心成本項目的增減情況，找出差異原因并提出改進措施。

（三）標準成本法與作業成本法、責任成本法相結合

標準成本法、作業成本法、責任成本法的成本管理模式并不沖突。在實際經營管理中，上述三種成本管控方法并不能相互完全替代，更不是互相排斥的，而是可以結合使用的。根據不同的生產經營實際，可以將兩種或兩種以上成本控制方法進行有機整合，取長補短，發揮最大的優勢效益。

將一項作業或多項作業對應到責任中心，將差異歸口到具體責任中心、責任人，進行差異原因分析承擔同時給予獎罰。標準成本法、作業成本法、責任成本相結合應用是十分可行的，整合優化后充分體現了作業成本法的“成本動因”思想和標準成本法的“成本控制”思想，可以實現作業成本管理事前控制，標準成本多點控制，從而達到降低材料成本、改善管理的目的。

四、成本管控探索

為了達到更有效的成本管理目的，根據前面分析結果探索將“標準成本—作業成本—責任成本管理”模式引入杜兒坪煤礦的實踐中。

原煤生產成本中仍有諸如電力、折舊費、租賃費和維修費等為可控成本，需要進一步挖掘其發生的必要性與合理性，對其進行加強合理管控，將每項成本責任劃分到最小單元，最終降低成本。為此杜兒坪礦建立了標準成本系統，同時在這個系統中引入作業成本、責任成本管理，通過對實際成本與標準成本的差異分析，以此為依據進行績效考核，將標準、作業和責任成本有效地進行融合，充分發揮其優勢，對各類費用投入進行事前預控、過程管控、事后分析考核，責任歸口管理，達到更為準確的成本控制與優化目的。

引入“標準成本—作業成本—責任成本管理”模式，重點在于通過各項作業的分析，找到材料費、薪酬、電力、租賃費和維修費等成本的控制與降低路徑方法。

（一）材料費：從預算、耗用和回收復用三個方面進行合理控制其成本。

領用材料時，嚴格執行材料領用限額，供應科嚴格按照預算情況進行材料審批與發放，要做到用料目的、用料數量、用料地點明確，確保材料使用合理、成本費用控制在指標范圍內。

煤礦的材料并不構成原煤產品，有很多都能重復使用，要嚴格制度激勵，提升材料的回收復用率，從而達到降低成本費用。

材料費的歸口責任中心為所耗隊組及科室。

（二）薪酬：薪酬在原煤成本占比最大，超過50%。由于是國有企業，人員穩定，可以進行適當的人事改革，競爭上崗，將冗余的員工分流，從而減員分流增效。考慮進一步提高自動化、智能化水平，減少人力投入，提高生產效率。

薪酬的歸口責任中心為各隊組、科室及勞資科。

（三）電力：一方面在各個工作面安裝電表，并且杜絕設備空轉現象，進行責任歸口管理;一方面電管中心針對用電情況進行分析，出現電耗過高現象及時分析原因，制定措施，以有效地控制電力成本，減少浪費。

電力的歸口責任中心為各隊組、電管中心。

（四）租賃費：租賃費主要用于租入的掘進設備和綜采設備。租賃設備費用的多少與租賃天數、新舊程度、設備安裝與拆除時間等有關。首先負責安裝及拆除租賃設備的隊組應及時，努力減少閑置設備時間;其次掘進隊和回采隊應提高租賃設備的利用率;機電科進行監督考核，以防止租入設備長期閑置造成浪費。

租賃費用的歸口責任中心為負責安裝、拆除、掘進、回采等各隊組及機電科。

（五）修理費：嚴格落實維修管理制度，由機電科、財務經營部門、使用單位等部門對修理前設備進行鑒定，對修理后設備進行驗收，嚴把維修質量關，不合格不予結算。鼓勵內部檢修，內部無大修能力的設備、配件，由機電部門按規定報請領導批準后組織外委。

（六）其他支出：通過科學研究分析各項作業的合理性和有效性，找出能夠通過技術改造的作業項目，對不增值、低效作業進行合理優化，挖掘降低成本潛力，加大降低成本力度。

“標準成本—作業成本—責任成本管理”能夠很好適應杜兒坪煤礦的生產經營實際，可以實現相互取長補短，使成本管理更加貼合實際，更加科學嚴謹。標準成本管理主要負責標準成本的制定、分解、落實。作業成本、責任成本管理主要負責過程控制與責任落實。三者相輔相成、優勢互補，構建起相互作用力的管控體系，進一步提高企業成本管控的水平和力度，最終實現降本增效，提升企業競爭力的目的。

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