基于電力體制改革下國網基層公司成本管理與控制問題初探

趙瑩

摘要：為了進一步滿足人們日益增長的電力需要，以及促進我國電網企業發展，提升企業競爭力，我國近年來則加快了電力企業改革的力度。伴隨著電力企業改革的不斷深入，尤其是現代企業制度在電網企業中的不斷確立，使得電力企業的成本管理與控制擁有了前所未有的壓力。當輸配電價格由政府決定時，電網企業的利潤空間則會得到很大壓縮，如果要最低程度的減少對企業利潤的影響，則成本管理與控制則為重中之重。

本文通過闡述成本管理與成本控制的相關基本概念和行業應用情況，結合國網基層公司的實例和數據、電力體制改革和企業內部實際情況，指出了成本管理與控制存在固定資產成本較高、忽視全過程成本管理和人員成本管理與控制意識薄弱等問題，并深入剖析其問題成因，提出強化意識、利用全壽命周期成本方法、成本費用控制精細化等措施，以加強成本管理與控制。

關鍵詞：電網企業;成本管理;成本控制

一、國網基層供電公司成本管理現狀

購電成本，是指本公司按照公允價格從發電企業或者其他電網企業購入的用電而支付的費用以及依法繳納的稅金。主要內容是購入電力費。

輸配電成本，是指在輸配環節輸送和配送電能所發生的全部成本費用。通常包括輸電費、人工成本、折舊費、可控費用以及不可控費用等。

可控費用，是指在成本控制中可以通過良好的運作向有利方向發展的費用。在電網企業包括非生產大修、營銷投入、科技開發、生產大修和福利費等。

非可控費用，是指無法進行人為控制，有固定標準的費用。例如有的省電力公司規定，對電網生產設備日常檢測費用為電網生產設備資產原值的3‰;考慮到計量、通訊資產單位價值較大、維修頻率較高，對計量、通訊資產按照資產原值的3.5‰核定電網生產設備日常維修費用。

二、成本管理與控制存在的問題

（一）某方面成本有較高的超支和增加

表1中提供了國網某地市公司2014年成本完成情況。本年完成數與上年完成數為公司實際數據，本年完成百分比、上年完成百分比和變動情況為計算得出數據。

利用財務分析中的垂直分析法和成本分析中的比較法，由表1可以看出，電網企業人力資源眾多和技術規模大的特點導致人力資源成本較高。企業人員工資在2014年占到全部成本的24%，比上一年還有所增加。電網企業的輸變電設備的資產數目大，其專用性和排他性導致電能產品中固定資產折舊費和維修費比例很大?？煽刭M用由下表詳細列出。

表2中提供公司2014年可控費用執行情況。預算數與執行數為公司實際數據，預算百分比、執行百分比和變動情況為計算得出數據。

由表2可以看出，生產大修費用超支比例較大，而日常運維費用占總可控費用比例較大。因為電網企業屬于資產密集型企業，資產購置、維修護理折舊成本占有很大比重，在前期不注重全壽命周期成本的前提下，公司在前期投入的時候對后期維護運行成本缺乏考慮，導致后期運維成本增加。

（二）重視前期、忽略后期成本管理

本公司很大的問題在于沒有對電網工程、電力運輸工程進行全過程的綜合成本管理，受到傳統的成本管理觀念的潛移默化，只注重某一環節或者進出廠物資等較明顯的成本管理環節，通常將可控成本的管理重點放在資產購置之后運營維護上。通常管理層認為，折舊費屬于不可控制成本范圍，在控制成本方面往往考慮進出廠的物資管理，之后的重點則放在管理費用。這種觀念往往沒有用全壽命周期的角度、戰略性和全局性的角度看待成本，沒有用系統的視角來分析成本問題[1]。

在企業的規劃設計和工程建設階段是源生性成本，而在資產運營階段屬于派生性成本，源生性成本所占比例較大，約為企業全壽命周期成本的70%，派生性成本占30%。因為占有比較大的比例并且源生性成本的多少直接影響到派生性成本，所以企業成本管理重點多放在源生性成本上。殊不知，對派生性成本的管理也屬于比較重要的環節，雖然派生性成本大部分屬于固定成本，但依舊有可控空間。

（三）各部門協調性差，積極性受到影響

由表3、表4可以看出，每個部門的成本支出都完成了全部的預算，沒有進行成本節約和控制，對于成本管理和控制方面，各部門積極性并不高。在非財務部門的各個部門的成本管理上，管理人員往往會忽視成本方面的管理，成本管理的意識十分淡薄。在公司運營過程中，各部門人員把重點放在如何不把成本超出預算，而并沒有把成本控制考慮在內，全部完成預算即完成任務。各部門人員僅僅把完成成本預算工作為己任。比如，營銷部把廣告投入、宣傳多樣化以及設備維護視為重點，以保證電費的及時收繳，但在這過程中卻忽略了關于收費成本問題[2];而財務部則把重點放在如何節約成本上，卻有時會忽略企業的經濟利益，導致對企業戰略的支持不足。各部門缺乏統一性和全局性，沒有站在整個公司的角度看問題，缺乏成本管理積極性。

三、成本管理與控制問題解決對策

（一）強化基層成本管理意識

首先，自電力體制改革后，企業要擺脫國有企業長期處于計劃經濟體制之下的弊端，改變“大鍋飯”的思想，普及電力體制改革新情況，樹立經濟效益意識。其次，企業目前處于自負盈虧的狀態，要想提高利潤，就要控制成本，注重長遠利益。同時，要建立嚴格的獎懲機制，覆蓋各個部門，使每個員工參與到成本管理中并得到切實的獎懲。再次，要向全員普及最先進、合理和科學的成本思想，注重“事前”成本管理。最后，加強成本管理隊伍建設，提高團隊合作意識和提高員工素質，培養出一批專業的成本管理人員來帶動全體員工“開源節流”。

（二）利用新方法進行全周期成本管理（LCC）

成本管理目標首先必須是全過程的管理，不僅是在于控制資產的生產成本，而更應控制資產壽命周期成本的全部內容。實踐證明，只有當資產的壽命周期成本得到全過程的有效控制，成本才會顯著降低，只有如此才能真正節約全社會電能資源。所以運用全壽命周期成本（Life Cycle Cost，LCC）的方法能很好地對資產成本進行全周期管理。該方法著眼于投資成本和制度成本的控制，將總成本分為制度成本、作業成本和戰略成本三個階段。三個階段緊密結合，不可分割。

可行性分析：首先，公司作為技術資金密集型企業，資產具有運行成本高、初始投資高、使用時間長等特點，具有LCC的廣闊前景;其次，電力作為電網企業的產品，具有不可儲存性，公司作為國有企業，人數眾多人員素質高也為LCC提供了管理基礎。

（三）成本管理制度與體制的改革

健全全面預算管理體系。建立科學合理的成本目標，既要適應企業的外部環境，又要符合企業成本管理的內在要求，必須從實際出發，實事求是，堅持以市場為導向，以經濟效益為原則;改進預算編制，管理企業中長期滾動預算，使預算有彈性;加強預算編制環節的考評，酌情考慮員工的自身素質與完成度，同時鼓勵員工積極參與，調動積極性。

建立剛性成本預算制度。剛性的成本預算制度。該公司目前運用的是標準成本法，剛性成本預算制度有利于強化成本目標和預算的作用，有利于對各部門成本完成情況進行控制，也有利于對成本完成情況進行獎懲。

建立適當的成本管理評價體系。將各個部門的成本管理成果與績效、工資掛鉤，以調動員工積極性。各部門考評應以可控費用作為主要考評依據，對最后節約剩余成本對員工進行獎金或福利返。

（四）成本費用控制精細化

首先，對于成本費用要進行精細化控制，最基礎的是建立企業的精細化成本控制機構，其次，對于成本費用的可控性分析。從各成本費用可控度來說，對于該公司，購電成本受供應商的約束和國家電價政策的限制，不具有可控性;人力成本包括取得、開發、使用、保障和離職成本，人力成本發生期間可通過科學化的管理和激勵政策，以及科技的替代性而發生改變，因此具有可控性;電網的運行檢修成本屬于質量控制成本，取決于資產的初始投入質量與檢修策略，因此具有可控性;其他管理費用包括辦公費、業務招待費等，依賴于企業的日常經營活動和業務流程，與企業領導層管理行為聯系密切，具有可控性。

四、結論

為了滿足我國電力體制改革和供給側改革的需要，更好的融入現代化管理，提升利潤，提高電網企業的市場競爭力，成本管理與控制問題一直為廣大電網企業管理者所關注[3]。本文通過對國網基層地市供電公司的成本管理與控制現狀和特點進行闡述，對該公司成本管理與控制所存在的問題進行分析，提出了一系列解決成本問題的有效措施。本文主要做出了以下結論：

首先在成本管理與控制方面所面臨的挑戰主要有原材料價格的上升，外部電力體制改革和內部利潤的壓縮，這導致了成本方面出現了種種問題：某方面成本有較高的偏重;重視前期、忽略后期成本管理;各部門協調性差，積極性受到影響;成本考核監督系統不完善等。主要問題集中在成本處理、人員意識和制度不足上面，這些問題導致公司在成本管理控制上舉步維艱。

其次，針對上述問題，本文分析了導致其問題的原因，主要有：預算管理制度不足;對資產缺乏全周期的管理;基層成本管理意識薄弱等。而針對于這些問題，本文也提出了可行的解決方法：優化設計，加強生產過程管理;運用全壽命周期成本方法;改革成本管理制度與體制。這些措施比較有針對性，同時也涵蓋了問題各方各面。

最后，對于如何進行成本控制即成本節約，需要的是一種有效可行的實際方法，本文進行了部分成本費用控制方法的詳細闡述，具體包括人力成本控制、能源動力成本控制和質量成本控制。

參考文獻：

[1]何章姐，陳娜，張根文.電力企業財務管理存在的問題及對策研究[J].黑龍江科技信息，2012 （1）.

[2]潘敏.電網企業成本控制問題與對策[J].吉林省電力公司，2013 （22）.

[3]Peter Smith.Global Professional Standards for Project Cost Management.Social and Behavioral Science.2016.