淺談項目管理在集團財務管理中的應用

謝國忠

摘要：本文根據作者多年的財務管理實踐，包括從每年一度的財務部門百項管理改善項目活動、全員降本增效活動、資產盤活專項活動等多項目管理的持續多年的推進經驗中，對大型集團公司應用項目管理方法解決財務管理領域中的重要問題進行了深入思考和總結，能給廣大財務管理工作者提供較好的借鑒意義。

關鍵詞：項目管理;財務管理;應用

一、項目管理引入到企業財務管理中是一種趨勢

項目管理協會PMI（Project Manage-ment Institute）對于項目的定義是：“項目是為完成某一獨特的產品、服務或任務所作的一次性努力”。相比于傳統的企業管理的持續性管理，項目管理是臨時和獨特的。項目管理是項目的管理者，在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理，即從項目的決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的目標。多項目管理概念主要是指對多個項目進行同時的選擇、評估以及控制等各個環節的工作，通過這種方式能夠讓企業經營活動開展過程中大大提高項目管理效率，并且能夠讓各個項目之間的資源相融合，最終能夠很好地達到資源最優配置的目的。

項目管理的特點首先是管理對象很專一，也就是采用目標管理。項目管理通常分階段對項目進行監督和控制，以期實現既定的項目建設目標，為企業謀求最小的成本以及最大化的利益。其次相對于企業垂直架構組織，項目的組織通常是臨時性、柔性、扁平化的組織，也就是說并未采用多層級管理而是多點對接。最后，項目管理的方法工具和手段比傳統企業管理更具有先進性和開放性，針對不同項目具體情況選擇適合的管理方法。

項目管理協會PMI 主席 Paul Grace曾表示：“在當今社會中一切都是項目，一切都將成為項目。”一個企業的經營事務可以分解為一個個大大小小的項目，因而企業管理也可以由一個個大大小小的項目管理組成，而這些項目群的管理，可以稱之為企業項目管理，或者稱之為企業多項目管理。

財務管理是指以企業價值最大化為目標，對企業資金運動（包括籌資、投資、資金營運和股利分配等）進行預測、決策、預算、計劃、控制和分析的綜合性管理系統工程，是企業管理的核心內容。在企業財務管理中引入項目管理方式，將日常工作項目化，同時對多個專項項目進行周期化管理，這是近年來企業財務管理的一種典型趨勢，尤其是在企業集團的財務管理中應用得越來越廣泛。

二、項目管理在東旭集團財務管理中的應用實踐

東旭集團自1997年成立以來，在“實業報國、創建民族產業旗艦”理念的指引下，從裝備制造起步，經過持續的戰略升級與產業拓展，構建了以光電顯示材料、高端裝備制造、石墨烯產業化應用、新能源汽車、新能源與環保、地產與園區等組成的多元產業板塊，目前總資產超過2000億元，擁有東旭光電、東旭藍天、嘉麟杰三個上市公司和數百家子公司。其中作為國內唯一一家掌握液晶玻璃基板生產技術和成套裝備制造技術的企業，東旭集團玻璃基板榮獲2018年度國家科技進步一等獎，其量產產能已穩居國內第一、全球第四。

伴隨著集團的高速發展，東旭集團財務管理工作一直持續引入項目管理，項目管理為東旭財務體系的強大，進而有力地支撐東旭集團的發展壯大，做出了不可磨滅的貢獻。

項目管理在東旭集團財務管理中的主要表現形式包括“百項管理改善項目活動”、“全員降本增效活動”以及“資產盤活專項活動”等三大全集團性專項項目以及各級部門內部大大小小的各類項目，其主要目的分別為提升日常財務管理水平、提升集團經營效益以及優化集團資源配置。三大全集團性專項項目活動均采用多項目管理方式，也即項目群管理方式，以年為周期，分別經歷籌劃、立項、跟蹤、推進、驗收、建立長效機制等過程，每年分別立項數百項，將項目中具有共同特性的項目加以集群，再對這些項目群進行統一式的管理，以此來創造大于個體項目的綜合價值。

（一）百項管理改善項目活動

百項管理改善項目活動是指以項目管理的形式，以提升管理質量、提高工作效率為出發點，各級財務人員針對財務部門所涉及的所有工作進行分析評估，找出問題，立項專題研究解決或對企業財務運營管理的各個環節提出改進創新提案、實際應用，并形成長效機制的一項全體財務人員參加的管理改善活動。由于要求每人每年至少提出一項管理改進項目，每年項目填報數目過百，因此簡稱為“百項管理改善項目活動”。

2015年是東旭集團百項管理改善項目活動起始年，主要集中在集團總部，形成初步項目管理思路，驗收項目108項;2016年是百項拓展年，輻射至集團下屬各產業集團，驗收項目113項;2017年是百項發展年，進一步完善百項管理體系，驗收項目160項;2018年是百項深化年，全面覆蓋總部及集團各公司，百項管理理念深入各財務中心及每一位財務員工，驗收項目180項;2019年財務系統通過百項持續強化財務系統，立項210項并有序推進。通過百項管理改善項目活動，東旭集團財務系統全員在體系建設、制度流程、專項工作推進、梯隊培養、管理提升等五大方面都有明顯的“改善”與“創新”，一年跨上一個新臺階，“引領、支持、服務、管理”，為集團實現跨越式發展及戰略轉型作出了較大的貢獻。

（二）全員降本增效活動

追求企業效益最大化是企業經營的永恒主題。“降本”和“增效”是財務管理兩大重要抓手，全員行動起來是其最重要的組織形式。東旭集團全員降本增效活動是實現集團實現可持續生存和發展的重要手段：降本項目是指在原有業務水平及新增業務目標水平的基礎上，通過設計優化、技術改進、技術創新、招標采購、人員優化、費用控制、政策優惠、稅務籌劃、融資方式優化、資金合理利用、損失風險規避等手段實現成本降低而實施的項目;增效項目是指在原有業務規模基礎上，主要通過既有業務規模提升、新產品開發、新業務開拓、現有產品結構調整、現有管理方式改進等手段實現利潤增加或效率提升而實施的項目。

2016年是全員降本增效活動試點期，形成初步項目管理思路，驗收項目113項，創造價值 1.54億元;2017年是全員降本增效活動拓展期，進一步完善降本增效管理體系建設，驗收項目 185項，創造價值3.2億元;2018年是全員降本增效活動深化期，組建各級成本管理組織、深化改革、以利潤目標為導向，收入、盈利、效率全覆蓋，業務、管理共同提升，驗收項目331項，創造價值 15.7億元;2019年全員降本增效活動持續推進，共立項363項，創造價值目標金額23億元。

（三）資產盤活專項活動

面對國際國內日趨復雜的經濟形勢，資金流動性風險是擺在各大企業集團面前的突出問題，如何加強資金管理和資產管理，讓集團的資產得到更加合理的分配，使有限的資金、資產發揮出更大的效用，使各類資產更快速地變現，就是各級財務管理者的重大責任。

東旭集團資產盤活專項活動，對集團各項資產大力挖潛，在2018年立項400余項共實現244億元資金增量，強有力的支撐了集團經營業務有序開展;2019年作為資產盤活專項活動的第二年，共立項172項，目標是500億元資金增量，目前已經完成一半以上。

三、在集團財務管理中引入項目管理的幾點思考

（一）宣傳發動很重要

東旭集團財務管理工作中的三大項目管理活動，要求全員參與，每年初都專門召開集團級及各部門級的項目啟動會以及項目發布會，全體員工對項目管理活動的理解很深入，并且積極投身于項目挖掘，這是奠定項目管理活動成功的基礎。

（二）項目目標要明確具體并富有挑戰性

不同的人對同一個問題的解決程度有不同的看法，這需要各級領導者尤其是項目經理要深入思考，并組織項目組成員詳細討論，深入分析管理現狀及問題產生原因，得出大家都一致認可的明確、具體、量化、可考核并富有挑戰性的目標以及目標實現路徑及實現方法，強力推進執行，同時將成果固化到制度和流程中，建立長效機制，每個人都能在實現目標過程中得到知識與能力的提升。有些項目可能是跨年度的大項目，也要具體明確當年的目標。開展項目管理活動的一個重要目標就是選任項目經理，發現、培養一批能夠獨當一面的人才，如此方可為集團財務管理持續提升準備骨干。

（三）項目組織力求扁平化

不同于傳統企業管理中垂直架構式管理模式，項目組織的搭建通常偏向于扁平化，扁平化管理就是縮短距離、增寬幅度、簡化流程，促進資源和信息共享，提高效能和效率，每個項目的組織形式一般僅為項目經理及項目組成員兩級，實施項目經理負責制。

（四）項目過程監控要得力

大型項目管理活動都是多項目管理，往往都是幾百個項目同時在推進，每個項目目標、關鍵節點及進度都不一樣，這就需要設立項目領導小組、項目推進小組及項目實施小組，其中項目領導小組負責制定項目管理策略，提出重大項目目標以及評審項目立項、驗收和評估等工作，項目推進小組負責整體活動的組織、推進、考核等具體工作，項目實施小組則是在項目經理帶領下負責具體項目的執行。項目推進小組是推進大型項目管理活動的樞紐，其最重要的職責就是監控各項目的執行進展，發現問題并及時解決，確保各項目按時、有序推進。

（五）項目驗收要嚴格、獎懲要及時

項目驗收時必須要嚴格評估項目目標的實現程度，嚴把項目質量關，需要全部達成項目目標方可驗收通過，不可放水;另外，在過程中也要對項目進行階段性驗收，對階段性目標的完成情況進行評估、促進。同時，一經驗收完成，立即根據項目獎懲辦法執行獎懲，形成良性循環。

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