激勵與評價：管理心理學視野中的地方志管理

李秋洪

（廣西壯族自治區地方志編纂委員會辦公室，廣西 南寧 530007）

隨著中國經濟社會的發展，社會的文化需求日趨拓展，社會對編修史志的訴求也不斷增強，地方史志編寫主體多元化，編寫目的復雜化，編寫行為普遍化，編寫領域擴展化。社會日益旺盛的多種文化需求推動地方志轉型升級，地方志無論作為一項文化事業或者政府工作，已經成為中國社會生活中不可或缺的一個部分。既然地方志是事業和工作，就有其管理活動的客觀性，從而衍生管理的必要性，為此學界提出從管理、法學、文化、傳播等多學科視野探討地方志事業的規律性需求。

對于地方志事業而言，管理心理問題是一個長期被忽視的領域。檢索歷年全國多種史志期刊和網站，其內容主要為領導講話和工作文獻、地方志工作動態通訊、史志鑒編纂研究、舊志文獻考據幾類，方志學研究的視野主要集中于方志編纂學和方志史，而極少出現專門研究地方志事業宏觀策劃和全局管理的文獻，更缺乏研究地方志管理心理問題的論述。其實，不僅對地方志的管理學研究存在上述問題，從社會學、心理學、法學、語言學和傳播學等多學科視野去探索地方志的特點和規律，也長期未引起方志界和相關學科研究者的關注，甚至處于空白狀態。

現代管理心理學誕生于二戰之后的西方，先后產生了心理技術學、霍桑實驗、群體動力理論、社會測量理論、需要與動機理論、態度改變理論、組織心理等有代表性的理論或假設。管理心理學涉及個體、群體心理與行為諸多方面。本文僅就地方志管理中常見的權力特性、領導風格、工作激勵、工作評價、組織變革、創新守成等幾個常見的管理心理問題做初步梳理。

一、權力特性：集中與分權

跟政治上的工作作風概念不同，管理心理學中的作風理論是研究領導者工作作風的類型以及不同領導作風對員工的影響，以尋求最佳的領導作風［1］。有群體就有管理，有管理就有權力的分配和使用問題，于是領導方式或權力行使方式也就分為專制型和民主型兩大類。在工作群體中，決策和管理是專制還是民主，是集中還是分散，歷來有不同觀點。根據管理心理學的研究以及地方志編纂組織管理的實踐經驗，地方志管理者應當根據編纂群體的不同構成和不同任務要求，因地制宜、因人而異地確定編纂管理過程中的集中與分權。

地方志編纂（包括年鑒和其他地情圖書的編纂）屬于文獻編纂著述，與簡單重復的勞動不一樣，地方志編纂是高度綜合性的復雜腦力勞動，參與者需要廣博的知識和專門的文字功夫。每個地方志項目的推進通常都分為多個階段，不同階段的任務、重點和目標都有所區別，因而需要以不同方式發揮參編人員的主動性、創造性和責任心。在策劃和啟動階段，做好頂層設計是首要任務，在此階段更適合于集中式或集權式管理，以利于編纂工作方案的整體框架設計和任務的順利部署分配。在編纂和校對階段，需要充分發揮參編人員、各個編寫組的主動性和創造性，應當在明確任務（比如承擔某卷、某篇或具體章節，以及完成任務的時間、篇幅、質量等要求）的基礎上充分授權，使參編人員能夠充分發揮主動性、自主性，在規定的時間期限內，靈活安排調研采訪、收集資料和編寫修改的進度。

二、領導風格：人員取向與任務取向

如前所述，管理心理學對有效領導方式或領導風格的研究很多，其理論經歷了品質理論、行為理論和情景理論等發展階段［2］。比較有影響的如勒溫（K.Lewin）對群體領導方式（民主—專制）的研究［3］、李克特（R.Likert）的領導方式實驗研究、布雷克（R.Blake）和莫頓（S.Mouton）等提出的管理方格圖理論等［4］。被領導者各有個性，因而管理激勵應因人而異。領導者自身也有自己的個性或特質。管理心理學的研究證明，并不是每一種領導或管理方法都能被管理服務對象同等程度地接受，沒有絕對好的或適合任何情景的管理或領導方式。成功的管理者或領導者必須清楚了解自己的特長，形成具有鮮明個性特征的一貫性領導方式，也就是自己的領導風格。

編纂群體由不同的人員構成，其專業知識構成、編纂經驗、工作閱歷、性格個性等往往差異很大，很難簡單地用同一種風格來領導不同類型的編纂群體。這也是各地的方志工作機構和編纂班子往往采取不同工作模式的主要緣由之一。性格強勢、行政組織能力強、有專業威望的領導者帶領下的編纂群體，其工作特點與組織能力相對較弱、專業經驗不足、個性比較隨和的領導者帶領的編纂群體相比必然相差很大。以往的工作中常常發現這樣的例子，同一個地方志機構，人員構成基本不變，任務目標不變，外部環境條件相同，但由于地方志機構領導者的變動，領導方法和領導風格發生變化，可以使地方志工作的效率和進度明顯不同。這表明地方志領導者的領導風格必須與組織目標和人員構成相適應。

在完成工作目標的過程中，需要強調任務導向，領導者可通過突出責任、授予職權、安排臨時職務、規定工作時限和明確數量等措施，對完成任務較好的個人和團隊給予積極鼓勵，使他們在完成資料整理、志鑒編纂任務的過程中獲得滿足感、成就感。在需要整合地方志隊伍力量，提高團隊內部凝聚力的時候，領導者要注意突出人員導向或人際關系導向，注意采取合理安排工作、量才用人、鼓勵交往、鼓勵參與管理、給予合理報酬等手段來增強成員的滿意度和情感相容性。

管理心理學“量才用人”的觀點與中國傳統管理文化強調選賢任能的賢能政治要求是相符的。孔子提倡“為政以德”，從隋唐到1905年廢除科舉制，中國一直通過選拔考試和嚴格的績效考核來選拔任用官員。在中國傳統管理哲學中，這不僅僅是事關工作效率的管理層面問題，而且被廣泛認為是涉及政府治理和社會公平的道德和法制問題。因此，即使像地方志工作這樣的具體文化事業，其管理、用人也要從效率與公平、道德與法制的層面來認識和把握，才能自覺樹立符合組織機構的工作取向，并使相應的工作措施具有持久旺盛的生命力。

地方志工作團隊作為文化性質團隊，其成員文化程度高，自我意識、獨立意識和堅持己見等個性普遍較強。在這樣的團隊中，如何做好人員調配，使團隊成員的閱歷、個性、知識實現最佳互補，這對于提高士氣、工作效率，避免或減少內耗，防止團隊出現嚴重沖突甚至癱瘓或解體，是十分重要的。在某些地方，有的領導者不注意地方志工作團隊的人員導向，隨意搭配組合，用人不當，導致內部矛盾沖突不斷，士氣低落，工作效率低下，團隊甚至完全癱瘓，這并不是個別的例子。

三、工作激勵：滿足與不滿足

同樣是從事地方志工作，為什么有的人感到乏味枯燥，沒有前途，“修志不得志，得志不修志”，覺得不值得為地方志工作付出自己的精力和生命，而他的一些同事卻可能在日復一日，看似平淡無奇、枯燥無味的資料編修整理工作中發現樂趣和價值，并樂此不疲。這種在工作中獲得滿足或不滿足的現象在20世紀就已經為管理學界所重視，并做了諸多深入研究。管理心理學有一個“雙因素理論”，是美國心理學家赫茨伯格（F.Herzberg）在20世紀50年代末期通過企業調查分析而提出的一種假設。赫茨伯格在調查中發現，使職工感到滿意的因素和讓職工感到不滿意的因素是不同的。他在1844個案例中發現，如果企業政策、行政管理、監督、上下級關系、工作條件、地位和安全等方面的因素導致不滿意，那么改善這些因素只能夠消除職工的不滿，還不能使他們變得非常滿意，也不能激發其積極性，提高工作效率。赫茨伯格又在1753例調查中發現，使職工感到滿意的因素主要是工作富有成就感，工作成績能夠得到社會承認，工作本身具有挑戰性，在職業上能夠得到發展成長等［5］。同時，管理心理學還認為，在不同文化環境下，影響職工滿意或不滿意的因素均存在差異，也就是說，在某種文化背景下的企業中引起不滿意的因素，在另一種文化背景的企業中，其影響滿意度的效果可能很弱或幾乎消失。

地方志工作是高度復雜的腦力勞動，是以團隊合作的形式完成大規模資料整理和編修的任務。要求參編者具有寬泛廣博的知識面、較強的邏輯分析歸納和語言表述能力，有團隊精神和合作意識，對成就、功利等應當有明確的認識和相對超然的態度，不然將很難勝任地方志工作，或者即使有較強的能力，但缺乏毅力和定力，或不能與人合作，將難以長期堅持，更談不上勝任地方志工作領導者和好的管理者的角色。

淡泊名利并不等于地方志工作者不需要激勵，不需要獲得感、成就感，或者領導者可以隨意采取激勵手段而不顧效果。在日常平凡重復的資料整理、志鑒稿的撰寫、修改和評審過程中，需要經常給予口頭表揚、點名稱贊、賦予更大的責任、明確工作責任和榮譽等多種精神鼓勵。這些激勵手段盡管不一定帶來明顯的物質利益，但是對于維持地方志團隊的士氣、獲得感和滿足感具有積極作用。

四、工作評價：激勵手段

激勵的目的在于激發行為的正能量，調動積極性和創造性，發揮人的智力潛能和情感積極效應。激勵的方式或手段有多種，比如目標激勵、競爭激勵、榜樣激勵、情感激勵、獎懲激勵等［6］。目標激勵是指通過設置適當的目標激發成員的成就動機，以激動人心的目標去鼓動人，調動其積極性。目標的效價越高，激勵作用就越大。競爭激勵是指通過競賽、比賽、評比以及各種非正式比較、排序等活動，激發成員積極向上的動機，調動爭強好勝的心理能量。榜樣激勵是指以榜樣的言行事跡來激發成員向榜樣看齊、趕超高水平成果的愿望和熱情。但是這種榜樣必須是能夠得到信任、認可的，才能激起成員的敬慕和擁戴，才有權威性和號召力。支持激勵是指通過領導者或管理者對下屬、同事的關懷和支持，縮小雙方的心理距離，增強被關懷和被支持者的親近感和歸屬感，從而激發其為團隊目標主動努力的心理動機和情感能量。獎懲激勵是指通過獎懲對行為給予肯定或否定，以期保持強化某種行為或者消除弱化某種行為。管理心理學中的獎懲激勵強化包括正強化和負強化，前者是以鼓勵和肯定的方式對行為給予強化，使獲得肯定的行為繼續和持續下去；后者是以否定、處罰的方式改變行為，使行為方向發生改變，轉向管理者希望的方向發展。正強化和負強化都有物質的和精神的類型，如發放獎金、實物等是物質性的正強化，扣除或罰款等則是物質性的負強化。給予表揚、榮譽稱號、專業技術職稱、職務、著作署名等則屬于精神性的正強化，批評、責罵、撤銷榮譽稱號或降低職務等級屬于精神性的負強化。有些強化手段兼有物質和精神的雙重作用，如職務晉升通常既給予被晉升者精神上的激勵，同時一般也可以獲得加薪或獎金等物質方面的強化。

管理者要善于綜合運用多種激勵手段，特別是靈活運用物質強化和精神強化手段來實現激勵目的。對于長期從事史志鑒編纂而習慣默默無聞的地方志工作者而言，除了必要的物質激勵手段，他們更需要的是精神方面的激勵，獲得社會認可和社會聲望。目前，多數省、自治區、直轄市地方志工作機構由于體制上的原因，不能申報專業技術職稱，不能參評有關專業榮譽稱號，也不能設立單獨的地方志優秀成果獎勵，缺少激勵地方志工作者積極性和引導鉆研業務的導向政策等手段。對于大多數地方志工作者而言，只有依靠機會寥寥的行政職務和級別的提升，才有獲得激勵強化的機會。這種局面如果延續下去，將使地方志隊伍士氣減弱，人才逐漸流失。而這種局面的改變，需要地方志事業頂層制度改革的支撐，需要給予地方志工作者必要的精神激勵政策和物質鼓勵，使更多的人產生愿意投身于地方志事業的愿望和動機。有了源源不斷的人才作為基礎，這項有著2000多年歷史的傳統文化事業才可能煥發生機，獲得生生不息的持久活力。

五、工作效率：組織變革

組織與環境之間是相互影響的。環境影響組織，對組織的存在提出要求。組織只有適應環境的變化，才能生存和發展。心理學家勒溫認為，組織變革經歷解凍、變革和再凍結的過程。為了實現組織的高效率，組織的變革是不可避免的，但并非每一次變革都有利于組織工作效率的提高。

組織變革通常從以下四個方面進行：改變組織結構、改變技術、改變人的心理、調節與控制外部環境。通過這些方面的變革，實現組織的變革，從而提高工作效率。在組織內部，可以通過成立或合并某些內設機構或部門，協調各部門的工作，調整管理層次，擴大授權（如賦予組織、督查、評價和人事等行政權力），改革獎懲規則、職務升降等措施，激發變革的需要、憂患意識、競爭意識、創新動力和民主意識，使改革獲得持續而強大的心理動力。

對于地方志工作機構這種比較穩定但缺乏資源的文化單位而言，積極的組織變革會產生較大的激勵和推動作用。組織機構的變革如果能讓方志人感到“修志能得志，得志想修志”，隊伍的士氣和精神面貌必然大不一樣。但是改變組織結構，特別是改變自身的隸屬關系和層級，如果沒有來自上層的強力推動，是難以實現的。而且在設計組織變革時，應充分考慮到任何一種改革措施都有可能造成多重結果。比如2007年前后，全國絕大多數地方志工作機構都被明確為參照公務員法管理的事業單位。這一組織變革的積極意義在于，使得地方志機構有了一定的行政職權去推動地方志工作，在很大程度上提高了地方志工作的效率，加快了工作進度。但與此同時，參公管理體制使得具有公務員身份的地方志工作人員不能申報評定專業技術職稱，不能申報國家社會科學研究基金項目，不能申報參評各類專業榮譽稱號，從而使地方志機構失去了對工作人員的多種有效激勵手段。2018年全國的機構改革，強調優化職能配置，提高效率效能，構建高效的黨和國家機構職能體系。這次機構改革對地方志工作機構產生的沖擊是巨大的。由于缺乏全國層面的統籌和頂層設計，各地的地方志工作機構在此次改革前實際上已處于機構不健全、體制不統一、上下脫節、各自為政、政令不暢的狀況。改革之后，上述狀況在某些地方甚至加劇了。在31個省級區域中，有17個省、自治區、直轄市的地方志機構暫時維持現狀，仍然具有行政職能；3個省區保留現有機構，但性質轉為公益性事業單位，不再保留行政職能；3個省市與黨史部門合并或合署辦公；6個省市與黨史或檔案部門合并或合署辦公，不再保留行政職能；1個省改變名稱，但未確定是否保留行政職能；還有1個省（湖北省）撤銷省地方志辦公室，將地方志工作職能并入文化旅游廳。市、縣兩級地方志辦公室的改革基本參照各自所在省、自治區、直轄市的做法。當然，各地文化歷史有差異，人才資源、發展重點也各有不同，不可能要求所有機構都上下對齊、完全一致。但機構性質的變化造成上下不一、各地殊異的隸屬關系和工作機制，對方志人的士氣、敬業精神的確是一個沖擊，未必有利于本來就處于弱勢的地方志群體提高工作效率，對于強化依法治志、確保政令暢通、啟動第三輪地方志編修的遠期目標更是不利。令不出中指辦，談何依法治志和有效實施地方志事業的統一規劃。士氣低落、人心渙散的隊伍，是很難有什么執行力、創造力的。因此，筆者認為，這次地方志機構的變革，能否確保完成全國地方志事業發展規劃綱要提出的地方志工作兩全覆蓋總目標和相關具體工作任務，能否提高決策效果和實施效率，對地方志隊伍的士氣將產生何種影響，以及是否可稱為地方志工作機構一次成功的組織機構變革，還有待時間的檢驗。實際上，在機構改革之前，就有部分省、市、縣的地方志機構已與黨史辦或檔案局合并或合署辦公，機構改革后這種趨勢更加強化。所以有人認為，基層地方志工作機構與地方黨史研究部門合并或者合署辦公，應該是科學的取向，以實現史志機構的高效運轉、人員編制的互補調配以及業務工作的相互融合［7］。不論今后地方志工作機構如何變化，只有一點不應改變：機構設置須有利于提高地方志工作的質量和效率，有利于提高方志隊伍的士氣，有利于地方志事業的健康發展。

六、創新與守成：改革心理

創新和改革心理在社會心理學和管理心理學中都是一個復雜的領域。任何事業領域的改革創新都會遇到多種阻力，其中由各種社會心理因素導致的阻力是不可忽視的阻力之一。影響改革過程的心理因素，主要有思維定式、認識模式、職業認同、嫉妒、安全感，以及對個人和群體利益、地位、社會聲望的考慮等［8］。

多年的職業或社會閱歷所塑造的思維模式，在幫助人們迅速認識事物方面，既有提高辨識效率的作用，又可能導致曲解新事物的后果。對自己從事的職業或專業的高度認同，既有助于穩定職業隊伍，又可能由于不熟悉而排斥與傳統職業、專業認知不相符的新事物、新經驗。越是長久的傳統觀念，越容易積淀為牢固根植的深層心理，在形勢和任務發生重大變化時，就會成為變革和創新的理念障礙。對于行業內部的新人以及他們所掌握的新理念、新方式、新機制和新技術，容易被視為競爭者、取代者甚至是威脅者，輕則嫉妒、冷漠，重則排斥、反對或壓制打擊。由于改革可能改變原來有把握的工作目標、熟悉的工作方式、獎懲制度和熟悉的人際環境，不安全感、焦慮感和迷茫感會增強。因此，對前途缺乏安全感，就成為反對改革創新的心理阻力。領導者要注意加強宣傳教育，改進溝通技巧，調整改革創新的節奏，為團隊創造更多參與和成功的機會，為多數人提供基本保障，并適當引進外來競爭等，引導團隊破除思維定式，提高對組織改革的心理承受力，培育創新的文化氛圍，使隊伍經常充滿活力。

地方志編纂是一項有2000多年傳統的工作領域，其所謂“行規”或公認的基本規則、基本理念根深蒂固。方志人熟知的“述而不論”“生不立傳”等規則乃至“一本書主義”的成就標準，諸多的行文術語和規則等，都源于久遠的方志傳統。這種傳統一方面在歷史長河中使地方志保持了自身的獨特文化面貌，并以此成為地方志能夠存續的安身立命之本，而沒有淹沒于浩瀚的古籍文獻中。但是另一方面，又可能成為地方志與時俱進、變革創新的頑固阻力。事實上，在各地的地方志工作中，對工作機制、編纂規則、記述方式和記述內容做任何調整變革，都有可能在自己所屬的工作團隊中引起諸多懷疑、非議或反對，甚至在方志界引起軒然大波，而不管這些變革是出于什么目的或原因，是否合理或必要。在第一、二輪地方志歷時數十年的編修過程中，對地方志某些體例規范（比如述而不論、生不立傳）和篇章框架設置的討論、對地方志工作機構地位性質的質疑等，始終沒有完全停止。多地也曾有老方志人反對地方志辦公室各業務處長輪崗，理由是方志人需要術業有專攻。他們沒有看到方志辦的處長不僅僅是編輯人才，首先更是一個管理者、指導者，必須有寬闊的知識視野和管理才能，必須學會善于運用多方面的資源來完成對全省（自治區、直轄市）地方志指導、組織、督查、編纂、評審等全局性任務，而不僅僅是自己負責編輯的幾篇文稿。

然而，中國傳統管理哲學中并不只有保守和故步自封，也強調變化和適應的觀念，比如“易”（即變化）“維新”（即不斷更新）等。歷史悠久不是拒絕變革的絕對理由。組織或群體要生存和發展，就必須自我調整，順應時事，實現組織的改革創新，提高組織效率。地方志工作同樣應該如此，而沒有理由因循守舊、抱殘守缺，使自己落后于時代的需要。組織管理心理學研究的主要對象就是影響組織管理效率、改革和變遷的各種因子，以及這些因子的作用機制和規律，從而推進組織的變革和進步。

與地方志工作有關的管理心理問題還有很多，比如需要與動機、態度改變、群體人際關系與群體內聚力、社會或群體角色、群體溝通、群體壓力和從眾、組織環境與變革、領導心理與行為、文化與群體人格等。對地方志工作中各種管理心理問題進行必要的嚴謹研究，將有助于地方志事業的轉型升級和提質增效。本文初步涉及的幾個問題，過去都很少被方志界和心理學界注意過，更談不上運用科學的研究設計與抽樣，以及定性與定量相結合的方法進行嚴格的實證研究。本文所提出的看法，仍屬于基于經驗的初步推斷。對地方志從業人員的心理進行符合科學規范的實證比較研究，是有效解決方志人和方志群體各種心理問題的必要條件之一，但這需要在更大范圍內進行嚴謹的實證研究，才能使結論更具有解釋力和適用性。