電網企業青年人才培養機制研究

楊劍　楊臻　吳京晶　王月兵

摘 要：從“三集五大”到“三型兩網”，國網公司在電力體制深化改革背景下，正從工業思維逐步拓展為互聯網思維，面向市場、加強競爭，以效益為導向，不斷摸索企業利潤新模式。在這一新形勢下，能者上、庸者下，論資排輩、苦熬資歷產生的青年“老人才”，很難適應企業發展前景。

關鍵詞：互聯網思維;平臺搭建;青年人才

一、引言

作為人員結構普遍老化的供電公司，青年人才培養機制到了需要改變的時候。工業化的人才加工流水線，很容易把青年推離企業與基層，如不能盡快拓展思路，抓住入職青年職業發展的本質問題，不改為互聯網思維下的“云”培養方式，只會導致員工斷代、工作斷層，危及企業發展基礎。

二、圍繞基礎素質，做好青年人才畫像

（一）為什么要做青年人才畫像

人才畫像是基于企業招聘的顯性的職位描述和隱形的內在潛質組成的，應用到人才培養領域就是對人崗匹配度、人才特點、發展潛力的全面描述。要做好青年人才畫像，準確量化或定性“人才”價值，必須圍繞基礎素質進行切割。

從公司實際來講，最重要的基礎素質包含政治思想、專業能力水平、組織能力、社會影響、社會成就、社會地位等方面，每一方面都需要從企業發展角度進行細分，形成人才的“集中接口”。通過這些接口，企業能夠清晰地把握不同人才，為各個隊員分配角色。一旦這些形成畫像并深入開展“大數據”分析，就能清晰地了解企業發展階段與當前人員結構是否匹配，如何調整，這些對實現企業轉型和盈利目標至關重要。

（二）如何利用人才畫像進行青年培養

人才畫像能夠直接指導青年人才的培養方向、評價培養效果。以新入職員工為例，從政治思想、專業能力水平兩方面按表1對其進行畫像。

如員工A在思想政治特征中顯示為政治教育時長、級別不足，但個人高度自律、利他，在專業能力水平中顯示學歷教育程度較低，但專業資質較高;員工B政治教育、自律水平均較差，但學歷教育、專業資質都較高，則可對兩人形成初步判斷，根據相關情況，有針對性地設置培訓項目，分析出該名員工通過此次培訓是否變成所需人才，以及評價此次培訓效果、對多少名員工產生作用，從而改進培訓項目設置。

（三）利用大數據輔助分析人才培養方向

在認真設計青年人才畫像表格，并全面調查員工畫像標簽后，通過購買“大數據分析服務”，可直觀形成本單位青年人才的特性分布，對照人才群體潛力和實際價值，合理調整公司運營管理方式和培訓重點，有力發揮人才最大動力，推動公司發展盈利。

三、深化技能培訓，搭建多維培養平臺

（一）深化技能培訓是公司當務之急

市縣級供電公司屬于勞動密集型、技能密集型產業，絕大多數全民職工、集體職工、外包工人從事事務性工作，而非科研型、創新型、決策型工作。在事務型工作中，做事技能是辦好事的主要因素，因此為員工賦予辦事技能，在基層工作屬于頭等大事。

在實際操作中，青年職工學習、獲得技能的方式主要為“散養”，通過觀看他人操作、逐步上手摸索等途徑完成技能習得，極少數員工能夠參加對口、專業的技能培訓班，完成技能的快速提升。這樣的做法極其普遍，產生的問題是新員工不能進門，不僅增加了工作上手時間，也極大削減了工作熱情和興趣。

從公司工作層面分析，各類事務型工作的占比在90%以上，但技能標準不能統一、不專業、操作性差，從而增加學習門檻、導致重復學習、降低學習積極性。由此產生的另一重要問題是“勞者多勞”“無人愿勞”，即一項工作的技能掌握在少數愿意鉆研的人手中，其他員工因不愿增加該項工作學習成本，均將工作交由該名員工手中，導致“勞者多勞”，且因為事務型工作容易“勞酬不匹配”，導致勞無所得，形成惡性循環。

不重視一線技能培訓的惡果，是公司基層核心業務空心化，由外部廠家扼住技術喉嚨、掌握議價主動權。在變電、輸電、配電關鍵設備檢修過程中會因為外部廠家增加成本。

（二）青年培養平臺要堅持跨部門合作

為青年員工賦予辦事技能，通過建立起多維、跨部門的培養平臺，是當前的最優解和未來的必然方式。

青年員工習得技能的質量與速度影響著企業培訓成本。如果所有部門采取“自轉”的方式去教授與該部門相關的業務技能，則會出現以下問題。第一，學習門檻高，跨部門進行學習不僅需要多次溝通協調，還得適應不同職工的教授習慣、時間等;第二，學習周期長，多數職工是在處理事務遇到困難時才會想到學習該項技能，但同一件事涉及到多個部門時，需要多方聯系、學習才能完成該項本職工作，大大增加了辦事時間;第三，技能標準“打架”，不同部門各自為政，以方便自身工作的方式進行要求，導致辦事人員學習到的辦事技能無法達成實際目的。所以，各自為政式的培訓極為粗放，為滿足市場經濟下的精細化成本控制，必然走向更符合成本控制要求的平臺化培訓方式。

搭建多維、跨部門的青年培養平臺，能夠從三方面有效改善現狀。首先，統一立場，從公司整體利益出發，對各部門業務技能進行標準化管理，對相類似、相關聯的事務能夠有效梳理;其次，統一口徑，不同部門、不同事項的處理技能均可由一堂課或一位老師來解答，青年職工可根據自身工作需要、學力大小，靈活選擇培訓項目，減少學習門檻;最后，統一資源，便于公司層面對各類培訓教學資源的調配，充分利用學習資料、學習場所、授課教師，甚至邀請外部優秀老師，進行更深層次交流。

建立起這樣一個多維、跨部門的平臺，首先是要打破部門“自轉”壁壘，將各項事務的要求上傳到平臺“云端”，由一部分善于鉆研的青年培訓師整合梳理各部門技能要求，總結出教案，對于部門“打架”情況進行匯報，由公司商定后報備;其次是設立培訓流程，結合青年人才畫像，在平臺層面設置“對癥”的培訓計劃，由專兼職培訓師集中講授，如有延伸學習可單獨安排;最后是發展更多緯度的培訓方向，從生活技能、書畫文藝、心理疏導等多個方面，提升培訓平臺附加值。

（三）導師帶徒機制應堅持需求導向

早期電力企業的安裝、維修等工作，必須由經驗豐富的老師傅親自上手，經驗決定收入高度。同時企業內培訓機會有限、發展道路較為單一，直接決定了新人必須找一位經驗豐富的老師傅結成具有排外性的人身依附關系，也即“導師帶徒”。這種關系高低強弱、依附屬性明顯的導師帶徒，在推動工作、凝聚人心方面有一定正面作用，可以加強新老員工關系紐帶，促使新員工主動學習工作技能、老員工盡心指導，但這種關系紐帶較為單一、個人屬性嚴重、技能傳承周期較長，難以符合當下企業規范管理、技術快速革新的現狀要求。

公司現行運行的導師帶徒機制，開始流于形式，不僅技能傳承效果不佳，對增進新老員工感情、提高企業凝聚力的作用也不明顯，這主要有三個方面的原因。一是現代化企業薪酬管理改革，不再讓經驗成為決定收入的首要標準，斷絕了徒弟拜師的最主要動力;二是公司的結構老齡化，使得年齡相差較大的師徒在拜師傳統、職業信仰、生活觀念、科技認知等產生巨大差異，例如在新興事物上需要徒弟做出解釋，嚴重模糊了師徒間的高下關系;三是導師帶徒沒有了一貫的儀式感，簽訂“導師帶徒”協議現僅需要加蓋一個公章，不能在師徒內心激發責任意識。必須以需求為導向重新架構“導師帶徒”機制，才能重新發掘這一行為的新內涵，找到新出路。

青年員工來到新的企業，有兩件傳承是無法通過集中培訓的方式來獲得的，一是基于人情世故的職業文化，二是基于設備實際的操作經驗。基于人情事故的職業文化，是新職工參加工作面臨的第一道壁壘，快速了解身邊人員組織結構、相互關系、性格好惡，有利于他們減少環境恐慌、快速融入企業;老員工在新員工入職初期也會樂于展現自身價值，主動掌握新員工情況，這就為青年員工入職初期的“導師帶徒”提供基礎動力。此類“導師帶徒”應僅限于日常工作介紹、學習生活幫助、企業環境了解，時間也一般不超過6個月，應在師徒新鮮感消除前結束。這樣能在不額外增加培訓投入的前提下，大大縮短新員工工作上手的時間。

四、總結

基于設備實際的操作經驗，是青年員工進入具體班組、具體職位后面臨的技能提升阻礙，往往這些小操作、小經驗難以用集中培訓的方式完成教授，但又對團隊協作的合拍度，起到極其重要的影響。青年員工為了減少工作挫敗感，班組為了快速磨合，都愿意在此階段安排一位有現場經驗的老師傅來帶徒。此類“導師帶徒”時間應照工作周期，一般為一年，內容限于崗位技能的成熟度、現場設備的熟悉度、團隊協作效率等方面，以新員工完成與原有團隊磨合為準。同時結合青年人才畫像，對幫助徒弟較多、徒弟轉變較大的師傅，可按規定予以物質和精神獎勵。