人均利潤224萬美元 這家北歐小公司是如何做到的

Supercell在游戲界是一個特立獨行的存在，被譽為全球最成功的游戲公司。這家公司于2010年成立于芬蘭，總部位于赫爾辛基，只有不到300名員工，2017年的收入為20億美元，人均利潤為224萬美元。

2016年，這家公司收入為23億美元，是芬蘭GDP（2385億美元）的1%。在芬蘭個人所得稅繳納最多的10個人中，有7個人出自Supercell，共計繳納個稅1.4億美元。2016年6月，騰訊以將近86億美元的價格收購了Supercell 84.3%的股份，達成控股。

這家神奇的公司究竟是如何做到的呢？

“小前臺+中臺”模式：形成高效的兵團作戰

Supercell的CEO埃卡·潘納寧（Ilkka Paananen）自稱是“整個行業權力最小的CEO。他說，“游戲行業競爭太激烈，未來難以預測。你只能盡可能組建最優秀的團隊，允許這些團隊在最好的工作環境下工作，從而實現成功幾率的最大化。歸根結底，這幾乎是你所能夠掌控的唯一一件事情。”

在Supercell，五六個員工就可以組成一個獨立的開發團隊，他們稱之為cell。“這是Supercell團隊的典型規模。你不需要任何人來推動進度，我們可以坐在這兒一起制作游戲。”潘納寧說，因為每一個團隊成員都參與其中，并且充滿激情。

每個團隊都有權力做出關鍵決定，團隊可以自行決定做什么樣的產品，然后推出市場，觀察市場反饋;反饋不好的游戲，則會被毫不猶豫地砍掉。潘納寧說，他不會要求團隊在做每個決定時都需要得到他的批準，這樣會對團隊帶來極大的阻礙，打擊他們的士氣和積極性。因為在做決定的過程中，團隊對產品品質和用戶需求的判斷是最重要因素。

據潘納寧自述，他在每個項目中只有兩個權力：一是審批一個團隊的組建;二是審批一個游戲是否可以從Beta測試進入全球上線的階段。這就意味著，在Supercell，每個項目除了最后一個關鍵節點，之前每一次大大小小的決策全都是開發團隊自己說了算，而管理者僅僅對最后一關進行把關。比如在Beta測試階段，他能夠手握真實玩家的留存和付費情況，他知道這個游戲是否值得公司投入大量的營銷資源、客服資源，以及未來幾年的關注精力。

在Supercell，每一個cell團隊相當于球場上的運動員，當你在球場上的時候，沒有人可以教你怎么打，你只能根據實際情況自己獨立分析判斷，決定自己的每一個行動計劃。

“我是開發團隊的服務者。”?潘納寧在某個采訪的場合是這樣評價自己在開發流程當中的角色。而公司能做的，就是為合適的崗位挑選最優秀的人才，盡可能創造良好的環境，讓他們盡情發揮自己的天賦和才能。

除了這些一個個的cell團隊，Supercell還有一個殺手锏的秘訣，就是為了更好服務這些研發團隊，公司將游戲開發過程中公共和通用的游戲素材和算法整合起來，并積累了非常科學的研發工具和框架體系，構建了一個功能非常強大的中臺。這樣強大的中臺可以支持若干個小團隊在短時間內開發出一款新的游戲。

正是因為有了中臺的支撐，cell團隊才可以非常靈活地運作，形成高效的兵團作戰模式。這就是我們常常說的“小前臺+中臺”的模式。

傳統企業都是金字塔型的如果把金字塔倒過來會怎樣

潘納寧之所以把Supercell做成“小前臺+中臺”的模式，是因為他認為傳統的金字塔型的組織架構是工業革命時代的產物，在流水線一樣的工廠里，工作都是標準的，工人們只需日復一日地重復同樣的事情，不允許犯任何錯誤。可是這種做法，在游戲業甚至是所有創意行業卻是行不通的。

在創辦Supercell之前，潘納寧在另一家知名的游戲公司Sumea工作，后來賣給Digital Chocolate。他們當時很幸運，被收購之后發展非常好，擴張非常迅速，于是公司開始招更多的人，第一年大概40人，兩年后團隊就變成了400人。

人越來越多，公司層級也越來越多，慢慢地，事情開始變得復雜，逐漸滋生了官僚主義等大企業病;慢慢地，那些最優秀的人才受不了這樣的環境，逐漸離職了。

潘納寧開始意識到，游戲是一種藝術形式，而不是一個可以照本宣科的科學。因為不管你的本意有多好，想法有多棒，投入多大的努力，這種方式都會讓你的公司遠離創意。當他意識到這一點，他知道，如果再創辦一家新公司，他絕不會再犯這樣的錯誤。

2010年，當他和6個小伙伴創辦Supercell時，他終于可以按照自己的意愿來運營一家公司了。

他是怎么做的呢？潘納寧首先想到的就是組織架構。傳統的企業都是金字塔型的，如果把金字塔倒過來，這會給游戲研發帶來什么？

其實，在一個項目中，真正的決策者應該是創造游戲的人，管理層、CEO和其他人應該確保游戲開發者可以專注于游戲的創造，為他們創造最好的研發環境，讓他們創造偉大的游戲，而不是為他們設立層層阻礙。

潘納寧多次在采訪中講到，自己是公司里最沒有權利的CEO，很多非常棒的想法他都是最后一個知道的，因為他做的決定越少，那些真正參與研發的開發者們就有更多的自由，也能萌發更多的創意。他們做的決定越多，往往也更好更高效，因為決策者是真正接觸用戶的人。

要做到真正放權，就要容忍失敗。不過，在Supercell，失敗并不是一件可恥的事情，如果一款游戲證明不具備競爭力，他們就會果敢地砍掉，甚至還會開香檳慶祝。