科技賦能 數據驅動 “流量池”大獲成功：瑞幸不是賣咖啡的

劉澤輝

茶的市場和成長性比咖啡差嗎

我算是中國第一批投資品牌的人，2006-2010年也是中國消費品的第一波浪潮，而我剛好趕上了那一波浪潮。

當時的投資環境跟現在完全不同，但從長遠來看，一個品牌能夠做大做強，我認為無外乎需要符合幾個條件：首先是市場要大，其次在于行業增速足夠快，最后還要看競爭對手是不是強大。這三個條件缺一不可，所有專業的投資機構在投資之前都會圍繞這三個條件對該品牌進行精細的行業研究。

從我們投資方來看，瑞幸完全契合這三個條件：

首先，咖啡是個大市場。現在中國的咖啡市場大概有千億左右，現磨咖啡占比百分之二十左右。到2030年，咖啡市場估計有3000億的規模。

其次在于咖啡市場的成長性很好。咖啡市場好的成長性來源于現代年輕人觀念的改變。過去，喝咖啡是一件很值得炫耀的事，一般在特殊商務場合才有;現在不一樣，大家每天喝一兩杯是再平常不過的事，咖啡成為很多普通年輕人生活的一部分。

說到市場大、成長性好，也有不少人問我，為什么瑞幸不從茶飲切入？難道茶的市場和成長性比咖啡差嗎？

這是個好問題。從市場來講，咖啡的市場肯定不比茶大，中國人喜歡茶是有歷史悠久的。從認知上來看，茶在未來必然是個大趨勢，瑞幸的小鹿茶一上線，銷量立馬飆升。對公司來講，咖啡只是經過綜合考慮后的一個市場切入點。過去一段時間，茶飲發展迅速，現在小鹿茶也開放了合伙人計劃。

做茶飲的不代表不能做咖啡，喜茶現在也在做咖啡。從投資方的角度來看，喜茶跟瑞幸只是起點不同，將來大家做的品類很可能類似，甚至是一樣的。未來二者也會有競爭和趨同。

第三，咖啡市場的競爭對手沒那么強大，這也是瑞幸不從茶飲切入的一大原因。當時的起步環境下，喜茶等品牌已經做大，貿然切入茶飲市場又會是一片血海。但在咖啡市場放眼望去，主要競爭對手只有一個——星巴克，并且在較長時間內，星巴克在行業里獨占鰲頭，不少咖啡品牌紛紛后退。同時，我們的細分市場不盡相同，恰好給市場留下一大片空白。

為什么環境好卻沒有強大的競爭對手?

市場大、增長性好，為什么過去一直沒有特別好的玩家。我覺得原因有三：

一是過去咖啡價格還是偏貴。星巴克在中國市場其實做得很好，現在也在三四線城市逐漸下沉。我認為星巴克還是偏貴，其咖啡產品至少都是三十多元起步。星巴克無法滲透更大的市場，價格占較大一部分原因。

二是房租成本太高。在中國，除了星巴克以外，所有大店模式的企業都是不賺錢的，中國99%的咖啡廳都面臨這樣一個痛點。而線下的小企業為了規避這些痛點，不得不轉向小店模式，這也是咖啡品牌一直無法做大做強的一大原因。

三是品牌不夠年輕。星巴克在中國市場摸爬滾打二十多年，還是老樣子，在年輕人眼里它是個傳統品牌，并不符合年輕人新的需求。

更加核心的邏輯在于，瑞幸咖啡和未來新生品牌一樣，在傳統品類里滿足了年輕人新的需求。年輕人迫切在傳統品類渠道上找到新的消費品牌，找到屬于自己的標簽和符號。我雖然喝的還是咖啡，但是瑞幸更便捷的方式、更低的價格、更有意思的玩法，給我貼上了“Young”的標簽。

消費品不僅僅是功能性的，它更多包含的是情感訴求。比如，喜茶背后也有它的情感訴求。大家去喝喜茶難道是為了喝杯奶茶嗎？要是單純只是為了喝奶茶，怎么不選擇樂樂茶和CoCo這些品牌？本質不是價格問題。

拿著喜茶又酷又有范，還能拍照社交等，其背后的情感訴求，才是喜茶又貴又火的真正原因。

瑞幸如何通過“咖啡找人”裂變用戶

在今天的互聯網時代，有了強IP遠遠不足，還必須有新的運營手段和玩法，尤其是社交營銷。過去中國的CRM（客戶關系管理平臺）系統很差，傳統的零售品牌無法通過成千上萬的交易量獲取用戶的畫像、消費行為、消費偏好以及消費者獲取產品信息的來源、渠道、轉化率等。

但今天，用戶運營在玩法上發生了顛覆，“IP+社交營銷”的模式正逐步擊破行業壁壘，各個行業之間的界限越來越模糊，這為過去無法實現的“咖啡找人”模式提供了機會。

瑞幸有一個強大且高效的的團隊在運營用戶，通過社交、分眾廣告投放等渠道，運用“咖啡找人”快速搜羅用戶，能夠輕松觸達終端用戶。瑞幸將“流量池”的理念運用得爐火純青。

科技賦能與數據驅動讓瑞幸這個全新的品牌，在兩年內迅速成為中國銷量僅次于星巴克的品牌，甚至銷售量和覆蓋網點在年末有可能超越星巴克。

有技術的支撐，再加上商業意識，從我們投資方的角度來看，瑞幸并不是一家傳統的咖啡公司，更像是一家新零售公司。除了有自己的用戶數據分析體系，強大的IT系統，還有小門店的及時配送能力，這種分鐘級的物流配送能力，驗證了它更像互聯網公司。

現在，我們評估消費行業的公司，有兩個重要參考：一個是科技，另一個是文化。必須由這兩個要素支撐公司，即要么是科技效用品，要么是文化效用品，最好兩者能夠結合起來，就威力無窮了。

中國未來存在著前所未有的投資新消費品牌的機會

中國過去的品牌不算是品牌。在我們看來，中國在第一波新消費浪潮來臨之前，所謂的品牌都不算是品牌。大多數企業都是以制造業為主，沒什么品牌意識，產品在差異性上并不明顯。當時的消費市場環境下是按需求投放，絕大多數產品是從銷售和經銷做起。消費者沒那么成熟，對于品牌的認知也不成熟。所以在很長時間內，中國很難出現好品牌。

其次，再來看看淘品牌。不少人很好奇一個現象：市場對品牌有需求，但為什么淘寶沒出現品牌？淘品牌究竟算不算品牌？

其核心在于沒有品牌意識和觀念。在我看來，這跟創始人和創始團隊有很大關系。在淘寶那一波流量里，所有人都忙著收割流量紅利，掙錢太容易，誰還愿意自己打造品牌？況且打造品牌要走一段很長的辛苦路，九死一生。

至于淘品牌，我認為它稱不上品牌，主要原因有二：第一，淘寶的用戶人群不能支撐品牌生存，即淘品牌沒有固定的客戶。對于淘寶品牌而言價格太低，客戶對價格極度敏感，并無客戶粘性可談。第二，淘寶品牌客戶對品牌沒有敬畏、沒有忠誠度，自然而然也不愿意為品牌賦予價值。

淘寶這片土壤最大的價值在于，服務了對價格極度敏感，追求性價比高的客戶人群，但其本質上并不能稱之為品牌。

需求側：用戶人群迭代顛覆了“中國出不了大品牌，中國永遠都是小品牌”的局面

線上線下的融合推動了“中國出不了大品牌，中國永遠都是小品牌”局面的顛覆，但導致初創環境變得更好的最核心因素還在于用戶人群的迭代，即越來越多的主流用戶人群在今天愿意為品牌買單。核心消費人群分為三類：

第一類是城市Z一代人群。這類人群一般指85后、90后的青年，生活質量較高，從小對教育資源、信息獲取較為重視，愿意為品牌付費，懂得愉悅自己。他們想跟別人與眾不同，從好的品牌中尋找屬于自己的標簽。

城市Z一代抱著“我喜歡我就要買”的心態去購買品牌，而不是“我想要什么，給我合適的價格才買”，他們追求品質，愿意為品牌溢價，這類特征對品牌極有價值。

第二類是小鎮新青年。這類人群在二三線城市，家庭條件不錯，雖然掙得不多，但幸福指數和消費能力很高，他們平時通過抖音快手等了解世界，也愿意為星巴克這些品牌買單。

中國市場的文化、區域、地理太復雜了，這給一二線城市品牌的下沉帶來了啟示：品牌下沉不能單槍匹馬，要聚焦當地做一些區域品牌，增加產品品類。

第三類是新中產階級人群，即一線城市已成家立業的人群。他們更注重家庭教育、家居生活品質，在工作與生活的天平中更傾向于生活，較注重生活消費而不再是掙錢。

用戶人群的迭代帶來了更多消費人群為消費升級后的新品牌買單，并且也在今天的品牌過剩時期，促進新品牌的快速更新迭代。

供給側：更多創始人開始有了遠大的品牌使命感

現在的創始人打造品牌不再像過往一樣隨便，大多數都有較強的使命感。比方說做新銳化妝品品牌，就一心想做成“中國的歐萊雅”，從公司調性、產品設計與品質等方面下功夫，打造出來的品牌確實做到了精細。

這一代成長起來的年輕企業家，也更有生活品味，他們往往更能按照自己的價值主張去打造品牌。

所有大消費品牌都面臨品牌升級的機會

在我看來，所有行業在未來10年，都會有新的品牌衍生出來，并且有些品牌能做到幾百上千億的規模。

在中國本土品牌中，老品牌不夠強大，品牌老化、用戶運營效果不佳等現象比比皆是，大可聚焦細分領域，尋找更縱深的品牌發展空間。好的傳統區域品牌有望通過線上渠道從細分領域切入更大的市場，但機會還需要等待。

中國擁有14億人口，但真正做到上千億美元的中國食品企業只有茅臺一家，跟美國十幾家上千億公司、幾十家百億公司相差太遠。像海天醬油這樣大量級的市場，我們大致估算了一下，全中國14億人口平均下來每人一年都吃不夠一瓶海天醬油。而且其價格便宜，沒有進行品牌升級，市值還有上升空間。

一旦品牌將中國市場完全滲透，體量都可以變得很大，在中國市場賣面包賣到幾十億都不算大，要做到幾百億才算把市場真正打透。

單純只做線上的品牌已經跑不通了，會出現新一代線上線下融合的品牌

互聯網電商需要線下。阿里、京東這樣的電商在2013-2015年也紛紛掉頭收線下店。并不是說線上電商強大，而是電商需要線下的資源和渠道擴張業務。

為什么沒有百分百線上的電商企業？為什么線下資產有重要價值？我們回歸人的社會屬性來看。天天待在家里線上購物的人畢竟是少數。人為什么外出購物？因為他們渴望社交，想融入到社會中去。這種社交屬性僅從線上渠道難以獲取，這也是線上無法完全替代線下的原因。

從以上幾點來看，我認為中國未來存在著前所未有的投資新的消費品牌的機會，這是時代賦予我們的大機會。