新經濟環境下零售銀行轉型戰略探討

■吳曙娜（湖北工業大學）

一、引言

從宏觀環境來看，我國的發展仍處于并將長期處于重要戰略機遇期，經濟的發展穩中有變、變中有憂，外部環境復雜嚴峻，經濟面臨下行壓力，長期積累的風險隱患有所暴露，這給銀行的資產質量帶來更大的挑戰。

從監管環境來看，監管政策總基調為“穩中有進”，即在守住不發生系統性金融風險的底線上求穩，在處置違法違規、重大案件和高風險事件上求進。這意味著未來金融監管力度將全面升級，強監管局面將會持續下去，對金融市場亂象的整治已經常態化，這給銀行經營帶來一定變數。

從銀行發展來看，雖然主營業務穩步增長，但轉型發展的壓力不斷加大：一是信貸投放壓力不減。金融“脫媒”日益加速，企業直接融資比重穩步提高，大型企業、集團客戶的資金需求會逐漸從銀行融資轉向資本市場；國有大行、股份制銀行向“三農”、小微陣地的滲透力度不斷增強，零售銀行傳統優勢受到沖擊，市場競爭進一步加劇。二是科技力量仍然薄弱。大數據對業務的支撐能力還不夠，數據互聯互通壁壘尚未打通，網上獲客、智能風控能力不足，還很難開辟出一條線上受理、線上處理、智能審批的輕資產、集約化發展路徑；核心科技力量跟不上業務發展節奏，特別是在模型建立、反欺詐能力提升等方面仍有欠缺。三是信用風險持續高發。不良貸款違約難以把握，加之信貸人員風險敏銳性不足、處理能力有限，未來防控形勢依然嚴峻；債券市場風險呈現出跨區域、跨行業趨勢，成因復雜、化解困難。四是人才建設有待加強。資金市場專業性、復合型人才缺乏。

二、零售銀行現行戰略

零售銀行業務，指的是為中小型企業單位、家庭或者個人提供的金融業務，主要包括零售中間業務、負債業務和資產業務三大類業務。該類業務通常具有類型多元化、數量巨大和業務較為分散等特征。隨著零售業務的不斷發展豐富，零售銀行不僅向客戶提供存款、結算、信貸、理財等基本服務，更逐步延伸到滿足客戶的投資顧問、資產管理、財富傳承等綜合性、全方位的金融服務需求，甚至提供子女教育、醫療服務、法律咨詢等非金融服務?？梢哉f，零售業務使得商業銀行成為了現代意義的“金融百貨公司”。

（一）網點多

由于零售業務涉及的產品豐富，面對的客群也比較分散，因此需要積累比較多的客戶資源，必然就要有配套的網點建設以及營銷人員來作為支撐，后期還有外拓宣傳，營銷成本相對而言比較高。

（二）產品豐富

隨著銀行業競爭的加劇，零售業務的范圍不斷地延伸，產品不斷地創新。具體而言，零售業務在存款、理財、信用卡、信貸的基礎上形式不斷地外延，產品的種類不斷地豐富創新，以吸引不同需求的客戶。

（三）自上而下銷售產品

零售產品基本上是由總行層面研究開發，基層網點主要負責對目標客戶進行精準定位，然后制定營銷計劃，實行差異化營銷。

（四）數量單價制考核

零售業務的考核通常采用數量單價制，對于營銷人員而言，每完成一筆具體零售業務，如存款、貸款、信用卡、理財、證券、保險、基金、黃金等等，都能得到相應的獎勵，這大大激發了營銷人員的潛力，也有利于零售業務的發展。

三、零售銀行現行戰略存在的問題及原因分析

（一）零售產品的開發設計缺乏創新

零售產品的開發設計實質上都是總行層面來規劃的，基層網點只能把產品推薦給適合的客戶，而不是根據客戶的需求來創新產品。加之零售產品的功能單一、種類有限，各家銀行的零售產品都比較類似，缺乏對市場的調研，所以在市場競爭上沒有核心競爭力，難以脫穎而出。

（二）零售產品的銷售缺乏戰略規劃

零售產品由總行規劃，基層網點只能銷售，不能選擇產品，也不能選擇客戶，營銷的渠道不夠暢通?；鶎泳W點的理財經理雖然都是持證上崗，但是對于零售產品的銷售基本上是等客上門的模式，客戶咨詢產品，理財經理就推銷產品，粗放地對客戶進行分類，無法滿足客戶日益多元化的金融需求和非金融需求，根本沒有形成“營銷—跟蹤—服務”這種良好的模式閉環，都是各自為戰，各說其詞，對于零售業務的可持續發展、客戶的體驗感和銀行的口碑都帶來了一定的影響。

（三）零售業務的成本相對比較高

零售業務種類繁多，客群豐富，比較注重客戶的體驗感，因此傳統網點相對而言量多而廣。基層網點的鋪開，成本也相應提高，包括人員的成本、物理成本、營銷成本等等，如果僅僅銷售理財產品、存款、信用卡等常規零售業務，難以提升網點的經濟利潤率。

（四）考核機制亟需進一步的完善

零售業務考核需要考慮的因素非常多，綜合來說涉及產品、創新服務、客戶維護、市場拓展等多個方面；涉及的面也很廣。如果僅僅以數量單價制來考核一線營銷人員，客戶的體驗感也不會提升，應當科學細致的制定考核方案，增強客戶的體驗感。

（五）客戶關系管理的運用有待提升

大數據時代，是移動互聯網的時代，信息的運用對于零售產品的營銷、客戶的維護起到了關鍵的作用。商業銀行應當建立強大的數據庫來支撐整個客戶關系管理系統，要系統地科學地進行客戶維護，這樣才能待續穩定地發展。

四、零售銀行現行戰略轉型構想

堅持“重創新、夯基礎”，加快四大轉型，提升增長驅動力。

（一）經營向“綜合化”轉變

零售板塊，以數字化為核心，要把科技元素融入業務全流程、多領域。線上以消費貸、車貸、場景貸等產品為獲客載體，線下以傳統普通農戶、城鎮居民、個體經營戶、小微企業主、公務員工薪階層為潛在客源，實現資產、負債、中收、客戶的大發展。公司板塊，加大傳統業務、投行業務、科技金融、交易銀行的聯動力度，推動全產品營銷和綜合化服務?；ソ鸢鍓K，要依托“人工+智能”的模式，利用金融科技的力量，將金融功能與消費場景深度融合，有效連接線上和線下、交易和體驗、便捷和安全，實現智能網點全業務發展的成功轉型。

（二）業務向“線上化”轉變

零售銀行需緊跟金融服務移動化趨勢，持續完善線上線下相融合的服務渠道體系，加速搶建“指尖上的銀行”。一是加快線上業務布局。要圍繞線上業務拓展，從產品和區域兩個維度，明確各自定位，差異化獲客。二是堅持移動優先策略。以“手機銀行生活化”為方向，從功能和非功能兩個角度突出手機銀行的核心產品能力，打破時間和空間限制，為客戶提供7*24 小時全天候、一站式金融服務，從最初的服務渠道向綜合性移動金融及生活服務平臺提升，破解線上“獲客、活客、留客”發展難題。三是拓展金融服務場景。銀行服務入口正從“場所驅動”逐步過渡到“場景驅動”。要繼續拓展線上線下新場景，通過社交媒體入口直接觸達客戶，為客戶提供浸入式的金融服務體驗。

（三）服務向“智能化”轉變

依托大數據、云計算、區塊鏈、人工智能等新技術，創新服務方式和流程，聯動線上線下優勢，從而更先進、更靈活、更高效地響應客戶需求。一是實現客戶管理的智能化。要著眼于發揮大數據作用，推動客戶營銷向精準化轉變，通過合適的方式，將個性化、定制化的服務方案精準地推送給細分客戶。二是實現業務管理的智能化。要大力推進智能化遠程銀行建設，進一步優化業務流程，積極推廣全委托新模式。三是實現客戶服務的智能化。建立統一的在線客戶服務平臺，整合現有在線服務渠道，突破電話客服、視頻客服一對一的局面，實現在線咨詢、在線交易、在線認證等多項業務，與視頻客服、電話客服實現平臺互轉功能。

（四）模式向“平臺化”轉變

一是打造價值共享的綜合服務平臺。二是打造快速響應的數據管理平臺。要以客戶業務行為偏好特征為參考，劃分客戶群體，從客戶的資產、負債、客群、產品、收入等多維度進行交叉分析，支撐精準營銷及風控管理。

互聯網時代，零售銀行的轉型將帶來新的機遇與挑戰，我們要把智能和大數據運用到零售銀行的轉型過程中，助推銀行的轉型升級。