海外工程施工項目成本精細化管理體系構建研究

■ 王小林（埃塞WM鐵路項目，海外事業部，中交一公局集團有限公司）

一、引言

國內外實踐均證明，成本精細化管理在工程施工項目的成本節約中占有重要地位。一個高水平的海外工程施工項目要著力控制好這四個方面：質量控制、工期控制、成本控制與安全控制。其中成本控制是一個比較重要的環節，其效果如何直接影響項目的經濟效益，而高效的成本控制要求必須有一個健全的海外工程施工項目成本精細化管理體系。可見，海外工程施工企業要想在市場競爭中穩健發展， 就必須及時構建合理的成本精細化管理體系。

二、施工項目成本控制的流程與原則

施工項目成本控制的流程是：第一，應提前制定好目標成本；第二，在項目實施的過程中，對實際施工成本進行核算與控制，通過對比兩種成本，分析計劃成本與實際成本之間產生偏差的原因，并制定改善措施或調整之前的目標成本，最終保證實際施工成本不超過計劃成本[1]。

施工項目成本控制有四個原則：一是成本最低化原則，即盡可能地降低施工成本；二是全面控制原則，其要求同時兼顧全員和全過程兩個方面[2]；三是責權利相融合原則，形成以項目經理為核心的成本責任制度，制定獎罰措施[3]；四是目標管理和動態控制原則，要把計劃進行逐一分解，并分配到各部門，以便于計劃的實施。施工成本的動態控制過程涉及管理目標的制定、責任的分配、項目的執行、實際成本檢查及改善措施，即形成計劃、實施、檢查與處理的 PDCA 循環（Plan、Do、Check、Action）[4]。

三、海外工程施工項目成本精細化管理中存在的問題研究

（一）海外工程施工項目成本精細化管理現狀

我國海外工程施工項目在成本精細化管理中主要存在的問題主要涉及到這四方面：材料采購環節、組織結構、基層施工人員的成本意識與有關成本控制激勵機制建設。

第一，施工材料采購環節缺乏科學管理體系。海外工程施工項目擁有建筑行業同樣的特點，涉及大量的施工材料與機械設備等，據權威統計，材料成本幾乎占整個工程項目總成本的70%左右。但是目前我國眾多海外工程施工企業，乃至整個建筑行業，在物資采購環節并沒有形成一套科學的管理體系，僅僅通過市場或招標形式獲取物資，尤其是海外工程施工項目的材料采購環節更復雜，缺乏精細化管理，會導致更高的施工成本[5]。

第二，項目組織結構有待調整與改善。目前海外工程施工項目組織由于多是中標之后才組建的團隊，各部門又存在著權責交叉，易形成管理空白，造成某些工作無人負責的局面，嚴重影響成本精細化管理工作的有序開展，必須加以調整；另外，有關成本精細化管理的相關職能部門也基本沒有建立。

第三，基層施工人員成本意識不高。這一點主要體現在兩點：一是海外工程施工項目對提高基層施工人員的成本控制意識方面的重視不足，從而造成了物資浪費與機械損壞等不良現象；二是基層施工人員中大部分工人素質水平較低，直接決定了其成本控制意識薄弱，加之在海外施工生產一線，雇傭的許多所在國當地的基層施工人員，其成本意識等素質也偏低，有待逐步培養與提升。

第四，缺乏有關成本控制的激勵與問責機制。機制是成本精細化管理有效實施的保障，沒有完善的管理制度，沒有細化可操作的精細化管理方案，成本控制的效果會大打折扣；沒有直接有效的獎罰機制，參與精細化管理各過程的施工人員就沒有動力與壓力，成本精細化管理就只會停留在“口號”上，而不會有切實的效果，在這一點上，國內外施工項目沒有區別[6]。

此外，成本精細化管理是一個全面的、全過程的管理，不僅涉及材料采購等看得見的施工生產成本，管理成本等“隱形成本”也應該同樣重視。目前海外工程施工成本精細化管理在我國仍處于初級階段，缺乏成熟的管理模式與專業的人才，是急需完善的研究空白。

（二）淺析提高海外工程施工項目成本精細化管理水平的對策

海外工程施工項目要想更好地應對當前成本精細化管理存在的問題，就必須制定出有效的措施，這樣才能提高成本精細化管理水平。針對目前存在的問題，以下分析了包括材料、組織、人員、安全、索賠與機制六個方面的對策。

一是，完善施工材料“采收存發”全過程的實施精細化管理。海外工程施工項目的材料采購要經過材料的選擇、供應商的選擇以及運輸、清關、保管等不同程序，為了保證材料的質量及成本最優，每一個過程都應該實施精細化管理。在采購過程環節中，應認真做好供應商調查，分材料類型制定出經濟訂購批量，盡力完善采購計劃信息系統，提高采購效率；在材料保管環節中，應建立包含入庫、保管與出庫三方面的倉儲管理制度并嚴格執行，保證各環節的憑證與文件齊全，做到隨時掌握材料的庫存信息；在材料的使用環節中，應嚴格按照海外項目施工規范操作，避免用料過度與返工而造成的材料過度消耗，此外，針對易量化的材料，施工班組應聯動項目材料部嚴格執行限額領料制度，從出庫環節控制材料浪費。

二是，明確劃分海外項目各部門的職責，建立專門的項目成本精細化管理的組織機構。為了避免管理空白的產生，應制定部門責任清單并公示，以明確各部門的職責；另外，應針對成本精細化管理工作的具體要求，建立相應的組織機構，如成本精細化管理的組織部門、執行部門與監督部門，來專門負責成本精細化管理的有關工作。

三是，通過多途徑、多層面、多工種來增強海外施工人員的成本控制意識。嚴格要求其按照本層面成本精細化管理的具體規章制度去操作，進而提高施工成本的利用率；此外，應定期有針對性地開展有關成本精細化管理知識的培訓，施工現場應張貼相關的標語橫幅，時刻提醒施工人員的成本節約意識。

四是，海外工程施工項目在成本精細化管理的過程中還應該注意安全問題。海外項目所在國可能會出現社會局勢不穩、安全態勢差等情況，增強員工HSE（Health Safety Environment）意識便成為海外工程項目成本精細管理的關鍵之一。各海外工程項目要及時建立HSE管理委員會，在及時掌握項目所在國公共安全形勢的同時，根據具體情況制定出突發事件的應急預案[7]；此外，委員會應增強員工安全教育。安全問題不僅僅包含現場施工安全問題，還涉及到交通安全、食品安全、日常生活安全等多方面。因此，在整個成本精細化管理的過程中，必須把安全問題有機地貫穿其中，自查安全隱患、張貼安全標識標語和舉辦安全教育應覆蓋全體員工，并形成施工項目的常態化工作[8]。.

五是，將施工索賠貫穿項目建設全過程。索賠是對外承包企業基于客觀、合理、合法與雙贏性的前提，取得補償的經濟活動。我國對外承包工程業務發展迅猛，在國際工程承包活動中，執行索賠引起了我國對外承包單位的重視。施工索賠是索賠中的一種，可以使承包商與業主得以公正地分擔工程中的風險。雖然施工索賠在施工階段進行，但是影響索賠的因素涉及到整個工程建設的全過程，為了降低海外施工項目的投資風險，減少或是彌補部分成本，應將施工索賠貫穿海外工程施工項目建設的全過程，這樣才能對索賠事件進行有效的預防及控制。

六是，建立基于有關成本精細化管理的激勵與問責機制。有效的激勵與問責機制，可以提高各級領導與基層員工對成本精細化管理的重視程度。精神與物質等多方面的獎勵，會起到很好的模范帶頭作用，而問責機制則會產生警戒作用，這兩種機制的的切實結合與落實貫徹，直接關乎成本精細化管理的效果。

四、結論與展望

海外工程項目成本精細化管理是其解決目前現有成本管理問題、完善成本管理體系、變革粗放式成本管理模式并持續提升企業在海外建筑行業競爭力的有效途徑，建立并持續進行海外施工項目成本精細化管理勢在必行。