傳統商超轉型新零售的發展狀況研究
——以超級物種為例

姜欣宏

一、概述

（一）新零售產生背景與內涵

隨著移動互聯網的全面推進和消費市場的變化，消費者們在關注商品價格、性價比的同時，愈發重視對消費過程的體驗和感受，傳統電商由于自身屬性的限制注定難以滿足消費者日益增長的多元化消費需求。傳統電商的發展逐漸開始進入了瓶頸期，新零售的概念也隨之應運而生。

2016 年10 月，在浙江杭州云棲小鎮舉辦的阿里云棲大會上，當時的阿里巴巴董事局主席馬云在演講時第一次提出了“新零售”這個新的互聯網名詞，他強調道：“未來的十年、二十年沒有電子商務這一說，只有新零售?！?/p>

那么什么是新零售？新零售就是指個人、企業以互聯網為依托，通過運用大數據、人工智能等先進技術手段并運用心理學知識，對商品的生產、流通與銷售過程進行升級改造，進而重塑業態結構與生態圈，并對線上服務、線下體驗以及現代物流進行深度融合的零售新模式。新零售的核心在于利用科技和數據的力量，將線上線下相融合，推動線上和線下向一體化的方向發展。線上和線下兩者之間將不再相互沖突、相互制約，而是相互融合、相互促進，共同滿足消費者日益增長的多元化消費需求，帶給消費者更好的消費體驗和感受，實現消費模式的轉變。

（二）超級物種背景與內涵

自2016 年馬云提出新零售這一概念后，傳統商超企業就紛紛開始了自己的新零售探索之路。超級物種正是傳統商超企業永輝超市在新零售背景下做出的一次大膽嘗試。在零售行業轉型當口，作為傳統商超中的典型代表，永輝順應時代發展的趨勢開始組建自己的新零售業務，開啟了永輝的線上線下深入融合發展的新零售之路。由于生鮮產品重復購買率高、市場前景良好，并且永輝本身就是做生鮮起家，在生鮮方面具有核心競爭力，2017 年，在繼紅標店、綠標店、精標店、會員店之后，永輝在新零售背景下成功孵化出了第五個業態——超級物種。

超級物種以“高端超市+ 生鮮餐飲+O2O”的模式運營。在線下業務方面，超級物種將超市與餐飲融合，將店內分為零售區和餐飲區，消費者既可以在超級物種門店直接購買商品，也可以將購買的商品在各工坊處加工并在良好的就餐環境下及時享用美味。在線上業務方面，超級物種以永輝生活APP為主體，同步鏈接微信小程序、掃碼付等多種支付方式，方便消費者結賬，同時還提供一定公里內免費送貨上門的服務。超級物種主打性價比較高的加工、半加工進口食材，以“80 后”和“90 后”等新消費群體作為主要目標。

二、超級物種發展狀況分析

（一）超級物種的現狀

和大多數由傳統商超轉型新零售的同行例如步步高、天虹、新華都等所面臨的現狀近乎相同，超級物種的發展狀況并不樂觀，傳統商超企業的新零售轉型之路似乎到了瓶頸期。

根據相關統計數據顯示，截止到2018 年年底，超級物種在全國范圍內門店總數共73家。2018 年年度新增門店46 家，這個數字遠遠未達成超級物種2018 年原計劃擴展100 家門店的預期目標。此外，雖有京東、騰訊等強勢資本的相繼加入，但由于超級物種過快的擴張速度和較高的運營成本，自其運營以來，永輝云創連續幾年持續虧損，甚至嚴重影響到母公司永輝超市的整體業績。2018 年12 月，由于持續虧損以及張軒松和張軒寧兩人在超級物種未來發展方向存在的分歧，超級物種被永輝超市剝離，現歸屬于由張軒寧主導的永輝云創科技有限公司，仍將繼續孜孜不倦地獨立探索新零售之路。

（二）超級物種發展狀況分析

眾所周知，新零售是大勢所趨，線上和線下的一體化深入融合發展是傳統商超轉型的必經之路。因此，一時的失意并不代表一世的失意，新零售發展之路上不僅充滿了挑戰，也充滿了機遇。雖然超級物種在發展過程中確實存在一些問題，但此次被永輝超市剝離也并不意味著超級物種走到了盡頭。反而，對于超級物種來說或許是一次新的機遇。從永輝超市中獨立出來，對永輝超市和永輝云創雙方都有好處，一方面，可以降低永輝超市的經營風險和運營成本，另一方面，有利于永輝云創獲得更多的資金支持，為下一步獨立上市鋪平道路，助力超級物種的新零售探索。

總而言之，傳統商超新零售轉型雖前景誘人但發展過程存在太多變數，是成是敗，現在下結論未免為時尚早。企業現在需要做的就是對內不斷錘煉自身，完善自身存在的不足，對外精準把握市場環境的變化，增強自己應對風險的能力。

三、超級物種發展過程中的問題

（一）擴張太快引發的后遺癥

近年來，超級物種門店擴張速度十分驚人，而與其配套的管理制度的更新和管理人員的培訓顯然跟不上其門店擴張的速度，造成服務水平不能達到一定標準，影響消費者購物和餐飲體驗，繼而引發消費者不滿情緒。此外，快速擴張的背后對于資金也提出了較高的要求。這些都會給超級物種未來的發展帶來很大的不確定性。

（二）傳統商超自身存在的缺陷

超級物種作為傳統商超衍生出的一種新零售業態，從誕生之日起就不可避免地帶有傳統零售企業的特點，即線上業務的建設相對弱勢。尤其是在2017 年超級物種發展的前期，超級物種專注線下的體驗，而沒有注重線上布局，致使線上發展存在短板。在宣傳推廣方面，超級物種更多的是利用線下門店來推廣永輝生活APP，以及利用優惠券的方式來吸引更多消費者，宣傳推廣成本較高。

四、策略和建議

最后，文章結合超級物種發展過程中的現存問題以及可能存在的隱憂提出下列幾點意見建議，希望對超級物種及其同行具有一定的借鑒意義。

（一）深耕產品

新零售歸根到底也只是一種將線上線下深入融合發展的新的零售形式，本質仍是零售。所以，產品仍是傳統商超新零售成功轉型的關鍵。在新零售背景，超級物種應在原有產品系列的基礎上，不斷篩選出能夠給顧客帶來更好消費體驗的優質商品，對商品的細節進行精準的實時把控，同時注重顧客對于產品的反饋意見并積極及時地與消費者溝通，以提高顧客忠誠度和品牌知名度。

（二）注重食品安全

雖然目前超級物種并沒有曝出食品安全問題，但是作為一家做餐飲的企業，食品安全是重中之重。一方面，作為超級物種強勁競爭對手的盒馬鮮生近段時間頻頻發生食品安全事件，所以超級物種應引以為戒，防患于未然；另一方面，生鮮產品保存時間短，儲藏要求高，本身就容易出現食品安全問題，更應當提高警惕。

（三）加強內部管理

在門店擴張的同時，超級物種要注意加強對門店服務人員的培訓，服務人員留給顧客的第一印象就很大程度上決定了顧客對于這個品牌的第一印象，所以對服務人員的管理至關重要，可以通過定期培訓等方式提高服務人員的服務水平，從而提高顧客滿意度。此外，要積極完善管理制度，讓管理制度能跟得上企業和市場環境的變化。

（四）線上線下共同協調發展

作為以生鮮起家的傳統商超，永輝超級物種在生鮮供應鏈管理、門店運營管理等方面有著極為豐富的經驗。超級物種應在充分發揮自身這些優勢的基礎上，積極主動地向一些傳統電商轉型新零售的典型企業學習，如阿里旗下的盒馬鮮生、京東的7FRESH 等，學習他們在線上發展的策略與技巧，從而彌補自身的短板，加強自己的線上布局能力。此外，超級物種還可以借助與騰訊的密切合作，實現基于社交媒體的精準營銷，對由此產生的顧客數據進行深度挖掘與分析，把握消費者的核心消費需求。