企業(yè)的分包風(fēng)險(xiǎn)分析及管控措施

■ 莫伏知 陳章岳（中交第四航務(wù)工程勘察設(shè)計(jì)院有限公司）

一、企業(yè)分包風(fēng)險(xiǎn)分析

（一）分包商主體資格不合法

（1）未取得建筑施工企業(yè)資質(zhì)或者超越資質(zhì)等級(jí)的（包括無營業(yè)執(zhí)照的組織或個(gè)人），屬于分包商主體資格不合法。

在實(shí)際操作時(shí)，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一些總包商在選擇分包商的過程中，有意或無意地忽略了分包商的主體資格、資質(zhì)等級(jí)是否合法合規(guī)，是否滿足本次分包的需要。當(dāng)主體資格不合法，分包商不具備用工資格，根據(jù)勞動(dòng)和社會(huì)保障部有關(guān)規(guī)定，建筑、安裝施工企業(yè)等用人單位將工程(或業(yè)務(wù))或經(jīng)營權(quán)發(fā)包給不具備用工主體資格的組織或自然人，對(duì)該組織或自然人招用的勞動(dòng)者，由具備用工主體資格的發(fā)包方承擔(dān)用工主體責(zé)任。若招用的勞動(dòng)者發(fā)生傷亡事故或分包人未支付勞動(dòng)報(bào)酬，總包商應(yīng)承擔(dān)用工主體責(zé)任，為分包商在履行合同的時(shí)候埋下巨大的風(fēng)險(xiǎn)隱患；

（2）沒有資質(zhì)的實(shí)際施工企業(yè)或個(gè)人借用有資質(zhì)的建筑施工企業(yè)名義，也屬于分包商主體資格不合法。

有一些沒有資質(zhì)的施工企業(yè)或個(gè)人，為了獲取某個(gè)分包項(xiàng)目，會(huì)去借用有相應(yīng)資質(zhì)的建筑施工企業(yè)的名義，參與某公司/企業(yè)的投標(biāo)項(xiàng)目，若總包商在選分包商時(shí)，未評(píng)定該分包商的資質(zhì)等級(jí)能力，就勢(shì)必會(huì)增加總包商的風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在分包商不具備相應(yīng)資質(zhì)等級(jí)、人員配備或沒承擔(dān)過類似業(yè)績(jī)，造成工程質(zhì)量不合格，工期延后達(dá)不到要求或發(fā)生重大安全事故等，增加總包商的風(fēng)險(xiǎn)。

（二）分包合同內(nèi)容、形式不合法

主要包括違反“主體結(jié)構(gòu)的施工必須由承包人完成”和“除總承包合同約定的分包外，未經(jīng)業(yè)主同意的分包”。

業(yè)主將一項(xiàng)工程交于總包商，是基于對(duì)總包商的綜合履行能力的信任。因此，總包商的擬分包項(xiàng)目必須事先征得業(yè)主同意，主體結(jié)構(gòu)必須由總包商自己完成，不得轉(zhuǎn)包。盡管在不少工程項(xiàng)目中，業(yè)主招標(biāo)文件及總承包合同均已明確規(guī)定不得主體分包，但仍部分總承包商跨紅線，將主體工程分包出去。分包管理的失控，給施工質(zhì)量、安全帶來隱患。分包合同內(nèi)容、形式不合法勢(shì)必會(huì)給總承商帶來不可預(yù)料的法律風(fēng)險(xiǎn)。

（三）轉(zhuǎn)包及肢解后分包或分包人再次分包

轉(zhuǎn)包是指承包人在承包工程后，又將其承包的工程建設(shè)任務(wù)轉(zhuǎn)讓給第三人，轉(zhuǎn)讓人退出現(xiàn)場(chǎng)承包關(guān)系，受讓人成為承包合同的另一方當(dāng)事人的行為。由于轉(zhuǎn)包容易使不具有相應(yīng)資質(zhì)的承包者進(jìn)行工程建設(shè)，以致造成工程質(zhì)量低下、建設(shè)市場(chǎng)混亂。此類分包風(fēng)險(xiǎn)：①難以保證總包合同工期、質(zhì)量及安全。②造成總包單位所承擔(dān)的實(shí)際損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于原收取的管理費(fèi)。

（四）總承包與分包之間存在著以包代管、包而不管的現(xiàn)象

總承包單位通過將責(zé)任和權(quán)利等以合同形式分包給別的單位、企業(yè)等，總包方對(duì)安全、質(zhì)量等不再管理。這樣就有可能把許多要求一定技術(shù)、管理能力的工作轉(zhuǎn)包給沒有達(dá)到技術(shù)、管理要求的單位或企業(yè)等而造成許多事故，同時(shí)致命的是分包的單位或企業(yè)往往更看重效益而忽略了安全和質(zhì)量的投入而出現(xiàn)事故。

（五）分包商商業(yè)業(yè)務(wù)能力不足、信譽(yù)不合格

分包商的資質(zhì)、業(yè)務(wù)能力、資金、信用等級(jí)，是挑選分包商首要考慮的問題，對(duì)于分包項(xiàng)目的完成優(yōu)劣起到?jīng)Q定性的作用。如果在挑選分包商時(shí)，忽略分包商的業(yè)務(wù)履行能力，以及分包商的商業(yè)信譽(yù)，在分包業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中，就會(huì)出現(xiàn)很多的風(fēng)險(xiǎn)，影響分包業(yè)務(wù)的完成質(zhì)量，拖延業(yè)務(wù)的完成進(jìn)度，甚至可能出現(xiàn)質(zhì)量、安全事故等，導(dǎo)致分包商和承包商相應(yīng)成本的增加，影響承包企業(yè)的商業(yè)信譽(yù)和人身財(cái)產(chǎn)的安全等。

二、企業(yè)應(yīng)對(duì)分包風(fēng)險(xiǎn)的措施

（一）把好“三個(gè)關(guān)口”

（1）把好分包商準(zhǔn)入關(guān)。一是明確準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)。構(gòu)建合格分包商庫，嚴(yán)格審查制度，明確業(yè)績(jī)、人員、資金、資質(zhì)、技術(shù)等履約能力標(biāo)準(zhǔn)，只有具備較強(qiáng)綜合素質(zhì)的分包商，方可入庫參與項(xiàng)目。二是建立分專業(yè)、分等級(jí)的動(dòng)態(tài)考核評(píng)價(jià)檔案庫。檢查內(nèi)容重點(diǎn)聚焦分包進(jìn)度、質(zhì)量、安全、支付等關(guān)鍵領(lǐng)域，并按照“優(yōu)秀、良好、合格、基本合格、不合格”五個(gè)等級(jí)進(jìn)行分級(jí)，將評(píng)價(jià)結(jié)果與后續(xù)合同執(zhí)行和入庫、留庫相結(jié)合。

（2）把好分包項(xiàng)目策劃關(guān)。一是明確分包計(jì)劃制度。所有項(xiàng)目要提前列分包計(jì)劃，供各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審批。二是開展分包必要性審查。重點(diǎn)根據(jù)項(xiàng)目性質(zhì)、人員安排、設(shè)備需要、技術(shù)需要等方面評(píng)估該項(xiàng)目是否有必要進(jìn)行分包，減少分包數(shù)量，降低分包風(fēng)險(xiǎn)。三是明確分包方式。按分包規(guī)模、內(nèi)容、分包金額，選定分包方式，如公開招標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)性談判。四是推行分包策劃書制度。凡采用招標(biāo)的方式，選擇項(xiàng)目的分包商，必須編制分包策劃書，包括限價(jià)、擬邀請(qǐng)單位和主要中標(biāo)原則，經(jīng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審批。

（3）把好分包評(píng)審關(guān)。一是規(guī)范集中招標(biāo)。集中管理部門，統(tǒng)一組織和實(shí)施分包招標(biāo)工作。按專業(yè)、經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)一組建公司評(píng)標(biāo)專家?guī)欤袠?biāo)時(shí)在專家?guī)熘须S機(jī)抽取，重點(diǎn)評(píng)審?fù)稑?biāo)技術(shù)、方案的可行性及服務(wù)的有效性。二是強(qiáng)化合同評(píng)審。分包合同評(píng)審要點(diǎn)包括合同的合法性、嚴(yán)密性及可行性。重點(diǎn)審分包工作內(nèi)容、進(jìn)度要求、責(zé)任劃分以及違約責(zé)任的界定。

（二）強(qiáng)化“三全管理”

（1）剛性全面預(yù)算管控。一是強(qiáng)化公司分包預(yù)算編制。以全面預(yù)算為抓手，年初指導(dǎo)各業(yè)務(wù)板塊科學(xué)編制本年度分包預(yù)算，通過對(duì)預(yù)算的嚴(yán)格審核、剛性執(zhí)行，確保分包成本可控。二是全面推行項(xiàng)目標(biāo)后預(yù)算。三是落地預(yù)算閉環(huán)。預(yù)算管理的重點(diǎn)、難點(diǎn)在于實(shí)現(xiàn)預(yù)算與結(jié)算的閉環(huán)管理，對(duì)此，公司將預(yù)算管理閉環(huán)拆分為標(biāo)前測(cè)算、標(biāo)后預(yù)算、過程監(jiān)控、項(xiàng)目結(jié)算四大環(huán)節(jié)，通過四大環(huán)節(jié)間的聯(lián)動(dòng)控制實(shí)現(xiàn)預(yù)算閉環(huán)。

（2）強(qiáng)化全成本核算。一是將成本管控貫穿于分包各項(xiàng)工作始終。以明確的施工范圍劃分、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某杀绢A(yù)控方案、優(yōu)秀的分包隊(duì)伍、按時(shí)適量的進(jìn)度款支付、到位的過程管控、合理的索賠變更、公正的竣工結(jié)算審核為成本控制點(diǎn)，規(guī)范分包管理各項(xiàng)工作。二是防范索賠風(fēng)險(xiǎn)。堅(jiān)持“先簽合同后進(jìn)場(chǎng)、先行審批后簽訂”的原則，制定分包法律風(fēng)險(xiǎn)防范要點(diǎn)，從業(yè)務(wù)和法律角度強(qiáng)調(diào)好分包工作的“全、細(xì)、實(shí)”。出臺(tái)相應(yīng)的指導(dǎo)意見對(duì)合同外費(fèi)用的責(zé)任界定、處理流程及費(fèi)用計(jì)算原則予以明確，強(qiáng)調(diào)及時(shí)糾偏止損。強(qiáng)化交底作業(yè)指導(dǎo)書，以書面清晰權(quán)責(zé)邊界，減少和避免推諉、糾紛。三是加強(qiáng)對(duì)總承包分包商成本核算。加強(qiáng)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)管控，掌握分包商人員、設(shè)備、材料等支出信息，對(duì)分包商施工方案、工藝等開展設(shè)計(jì)優(yōu)化，以設(shè)計(jì)優(yōu)化提升利潤空間，避免以“包”代“管”，致使現(xiàn)場(chǎng)成本失控。

（3）強(qiáng)化全績(jī)效考核。一是將分包管理納入全面績(jī)效考核體系。從部門、項(xiàng)目、個(gè)人三個(gè)維度實(shí)現(xiàn)分包管理的績(jī)效考核體現(xiàn)。績(jī)效考核的重點(diǎn)聚焦于預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、分包進(jìn)度、管理到位、風(fēng)險(xiǎn)防控等領(lǐng)域，以績(jī)效考核引導(dǎo)各部門主動(dòng)提升分包管理水平。二是強(qiáng)化對(duì)分包商績(jī)效考核。實(shí)行履約后評(píng)價(jià)與年度評(píng)價(jià)相結(jié)合的考核方式。考核評(píng)價(jià)聚焦于資金實(shí)力、技術(shù)能力、現(xiàn)場(chǎng)管理、成本管控、資質(zhì)水平等領(lǐng)域，并將考核評(píng)價(jià)結(jié)果與后續(xù)合作機(jī)會(huì)進(jìn)行掛鉤，使優(yōu)者有發(fā)展，劣者沒機(jī)會(huì)。

以“為我所用、受我所控、緊密合作、互利共贏”為理念，以334工程和目標(biāo)管理為抓手，堅(jiān)持“把好三個(gè)關(guān)口、強(qiáng)化三全管理”的管理方針，借助現(xiàn)代化信息管理平臺(tái)，不斷開拓創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)分包管理由單純“管控”向“管治結(jié)合”模式轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)分包管理水平持續(xù)提升，支撐企業(yè)產(chǎn)能的迅速擴(kuò)大。

三、總結(jié)

綜上所述，全文通過對(duì)分包企業(yè)分包合同中出現(xiàn)的一些風(fēng)險(xiǎn)、包括分包商的主體資格、分包合同形式、分包轉(zhuǎn)包、代包、包而不管、企業(yè)信譽(yù)之類問題的存在，導(dǎo)致企業(yè)分包風(fēng)險(xiǎn)的存在，從分包商的選擇、分包項(xiàng)目的策劃、分包合同的評(píng)審，以及強(qiáng)化剛性全面預(yù)算管控、全成本核算管理、全績(jī)效考核制度的建立，實(shí)現(xiàn)對(duì)分包風(fēng)險(xiǎn)的控制，提升企業(yè)的分包水平，強(qiáng)化企業(yè)管理能力。