企業(yè)集團實施財務扁平化管理的優(yōu)勢及途徑研究

摘要：集團型企業(yè)普遍具有多元化經(jīng)營、內(nèi)部股權和組織結構復雜、管理層級較多等特點，因此其在財務管理工作面臨著難度大、總部對成員單位的財務控制力度薄弱、財務風險高等現(xiàn)象。鑒于此，文章以企業(yè)集團的財務管理為研究對象，從扁平化的視角探討了企業(yè)集團傳統(tǒng)財務管理模式的現(xiàn)狀及其主要優(yōu)勢和不足，然后結合扁平化理論提出了企業(yè)集團實施財務扁平化管理的總體架構，并提出財務扁平化管理的主要優(yōu)勢，在此基礎上，結合總體架構探討了其實施財務扁平化管理的具體途徑，意在為企業(yè)集團有效提升其財務管理水平，改善總部對集團成員單位的財務控制力度，降低財務風險提供有價值的參考。

關鍵詞：企業(yè)集團;財務管理;扁平化;途徑

一、企業(yè)集團財務扁平化管理的實質(zhì)

企業(yè)集團財務扁平化管理的實質(zhì)主要是以適應集團化的財務流程和資金運作為前提，對財務人員的職能、位置和身份進行重新設定，以實現(xiàn)其會計行為的轉(zhuǎn)變：財務人員能夠站在集團總體的角度較為獨立地對成員單位進行監(jiān)督和服務，并增強集團的財務約束整合力。

二、企業(yè)集團傳統(tǒng)財務管理模式現(xiàn)狀及優(yōu)勢、不足分析

在傳統(tǒng)財務管理理論下，企業(yè)集團財務管理可以采用的模式主要有分權模式、集權模式、集權與分權相結合模式三種。這三種模式各自具有其相應的優(yōu)勢和不足，但是無論采用哪一種具體的財務管理模式，從集團總部來看，其總體財務組織架構比較復雜，且管理層級較多。實務中財務組織架構大體上可參考圖1。

在上述財務組織架構和財務管理模式下，企業(yè)集團的財務管理呈現(xiàn)出兩方面的優(yōu)勢，其一是集團內(nèi)部成員單位在實施財務管理工作中具有較高的相對靈活的財務自主權，其二是因為財務管理層級劃分較多，權責分配十分清晰。但是不可否認也存在較為明顯的不足：一是受管理層級較多的影響，集團總部對成員單位的財務控制力度較弱，成員單位在執(zhí)行集團內(nèi)部的財務政策時普遍存在執(zhí)行力不足的問題;二是集團總部對成員單位的財務控制力度不足，從而使得其難以從總體上實現(xiàn)對資金等重要財務資源進行統(tǒng)籌規(guī)劃和配置，造成集團的資源使用效率不高;三是集團內(nèi)部不同成員單位在進行財務核算時存在個體差異，缺乏統(tǒng)一的核算體系標準，內(nèi)部財務數(shù)據(jù)缺乏橫向可比性;四是在信息傳遞方面總部與成員單位之間存在信息不對稱現(xiàn)象，增加了集團實施財務管理過程中的利益博弈。

三、企業(yè)集團實施財務扁平化管理的總體架構及其優(yōu)勢分析

如上所述，企業(yè)集團在傳統(tǒng)財務管理模式下雖然具有一定的優(yōu)勢，但是不足之處更為明顯，因此對于企業(yè)集團來說財務管理模式有待改進和優(yōu)化。結合扁平化管理的相關理論以及企業(yè)集團管理實踐，建議其實施財務扁平化管理能夠有效規(guī)避傳統(tǒng)財務管理模式中的不足，提升財務管控的有效性。在此首選對企業(yè)集團實施財務扁平化管理的總體架構設計及其優(yōu)勢加以分析：

（一）企業(yè)集團實施財務扁平化管理的總體架構

從總體上來說，企業(yè)集團實施財務扁平化管理的主要指導思想在于確保成員單位能夠有效貫徹執(zhí)行集團加強風險管控體系建設，推動轉(zhuǎn)型發(fā)展和提質(zhì)增效的總體部署，進一步健全集團的財務管控體系，全面提升財務管理和風險防控的質(zhì)量和水平，從而實現(xiàn)有效縮減財務管理層級，加強財務資源集中控制并實現(xiàn)財務信息共享。在此思想指導下，對企業(yè)集團的財務扁平化管理的組織架構設計如下：

結合財務管理的主要內(nèi)容，分別從業(yè)、財、資、稅四個視角構建四條主線，其中“業(yè)”主要與管理會計內(nèi)容有關，“財”主要與財務核算內(nèi)容相關，“資”主要與資金結算內(nèi)容有關，而“稅”則主要與稅務管理內(nèi)容有關，以這四條主線為核心，設計管理層級較少、突出扁平化特點的財務管理組織架構。財務扁平化管理的組織架構大致可以把傳統(tǒng)的四級至五級財務管理模式壓減為以總會計師為核心的高級管理層級，以業(yè)、財、資、稅為核心的中級管理層級，以業(yè)務為核心的基礎管理層級的三級扁平化財務管理模式。

（二）企業(yè)集團實施財務扁平化管理的主要優(yōu)勢

企業(yè)集團通過重新設計財務管理組織架構，壓減財務管理層級可以突出以下三方面的優(yōu)勢：

一是增強了集團總部對財務資源的優(yōu)化配置能力。在財務扁平化管理模式下，集團總部的財務管理集權特征十分明顯，大幅提高了集團總部對成員單位所擁有財務資源的規(guī)劃和調(diào)配能力，從而有利于增強對財務資源的優(yōu)化配置能力，提升資源使用效率。

二是增強了集團總部的財務管控能力。實施財務扁平化管理的本質(zhì)是為了實現(xiàn)集團總部對成員單位財務自主權的上收和集中，因此若順利實現(xiàn)了財務的扁平化管理體系的建立和實施，則會大幅增強集團總部對成員單位各項財務活動的動態(tài)監(jiān)督能力和資金管控能力，從而提高集團總部對成員單位的整體財務管理力度。

三是增強了企業(yè)集團的財務風險防控能力。企業(yè)集團實施財務扁平化管理，在增強對成員單位財務管控能力的同時，通過對籌資、投資、營運資金管理等資金活動的統(tǒng)籌管理，對各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的動態(tài)監(jiān)督，可以及時發(fā)現(xiàn)其中潛在的各種風險因素，從而有利于增強企業(yè)集團對財務風險的防控能力。

四、企業(yè)集團實施財務扁平化管理的具體途徑探討

結合上文企業(yè)集團實施財務扁平化管理的總體架構設計及其對集團財務資源的優(yōu)化配置、財務管控和財務風險防控等方面的優(yōu)勢分析，針對總體框架中的管理會計、會計核算、資金結算以及稅務管理四條主線的具體內(nèi)容進行探討：

（一）對財務人員的管理方式進行明確

財務人員作為實施財務扁平化管理的主要執(zhí)行者，必須首先對其管理方式進行明確和改進才能確保新的財務管理模式順利推進。在此建議企業(yè)集團在實施財務扁平化管理過程中，對財務人員的管理嚴格遵循以下流程：把財務人員收歸集團總部編制，當業(yè)務單位有人員需求時，由其提出申請，總部的財務人員管理部門進行統(tǒng)籌安排，并負責這些人員的考核、定崗和培訓等工作。只有這樣才能確保財務人員的獨立性，從而促使其積極推進財務扁平化管理的相關工作和制度，提高工作效率。

（二）在實施財務扁平化管理過程中管理會計內(nèi)容的設計

在實施財務扁平化管理過程中，管理會計的主要內(nèi)容應當涉及：開展和實施經(jīng)濟運行分析，重點做好成本管控工作，即可以財務扁平化管理的優(yōu)勢，直接從項目部獲取管理會計的所需要的基礎數(shù)據(jù)。在設定的周期內(nèi)，通過對項目所發(fā)生的工程量以及料、工、機等施工直接成本進行匯總分析，并與預先設定的目標成本進行分析比較，實施監(jiān)測項目動態(tài)成本的變化，并予以考核找出管理中的漏洞，為進一步改善經(jīng)營決策和管理提供具體的信息，以提高成本管理水平，切實實現(xiàn)項目成本目標，最終確保集團整體成本控制目標的實現(xiàn)。

（三）在實施財務扁平化管理過程中會計核算內(nèi)容的設計

在實施財務扁平化管理過程中，會計核算的內(nèi)容已經(jīng)被拓展，不再僅僅局限于對原始憑證的審核和入賬，而是把會計核算直接與業(yè)務單位的業(yè)務申請單、原始憑證、結算單、成本測算表以及成本合同等經(jīng)過核算中心的檔案管理進行整理并傳遞至核算中心的核算崗位，經(jīng)過核算審核批準之后傳遞至資金結算中心的審核崗位完成支付，然后通過信息共享將數(shù)據(jù)共享給會計核算中心的總賬會計和稅務管理中心做下一步處理。此流程雖然看起來較長，但是實現(xiàn)了財務與業(yè)務的直接連接，有利于保障財務扁平化管理過程中財務信息的真實準確性，同時考慮財務信息化系統(tǒng)的應用，可以大大縮短該流程不同環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)信息傳遞時間，從而有效打通了財務扁平化管理過程中會計核算這條主線的數(shù)據(jù)信息流轉(zhuǎn)。

（四）在實施財務扁平化管理過程中資金結算內(nèi)容的設計

企業(yè)集團在實施財務扁平化管理過程中資金結算方面的內(nèi)容主要涉及以下五大方面的內(nèi)容：一是對會計核算模塊所傳遞的資金支付信息進行結算、審核處理;二是對成員單位資金結算賬戶的管理，包含開戶、賬戶管理、銀行對賬單、利息管理以及內(nèi)部貸款等內(nèi)容，只有強化了對成員單位資金結算賬戶的管理，才能實現(xiàn)總部對其資金的有效管控，防止資金支付和管理方面財務風險的發(fā)生;三是對融資業(yè)務的管控，主要包括融資、授信、票據(jù)以及與銀行對接等相關內(nèi)容，只有在財務扁平化管理模式下增強對融資業(yè)務的管控，才能確保企業(yè)集團資金使用成本的降低和流動性風險的控制;四是可以在資金結算環(huán)節(jié)融入對辦公費、差旅費、三公經(jīng)費以及會議費、培訓費等期間費用的費用預算指標和資金指標的管控，從而強化對三公經(jīng)費的有效管控，并將其控制在合理水平;五是實施財務扁平化管理之后，企業(yè)集團內(nèi)部的管理關系被有效精簡，從而使得集團的應收賬款和各類保證金得以進行梳理、厘清和清理。

（五）在實施財務扁平化管理過程中稅務管理內(nèi)容的設計

在實施財務扁平化管理的過程中，稅務管理內(nèi)容的核心在于有效防止涉稅風險問題的發(fā)生，同時由于稅務管理既涉及集團的內(nèi)部管理部門，還與外部稅務管理部門聯(lián)系緊密。因此，建議企業(yè)集團重新梳理自身的涉稅業(yè)務，結合“營改增”之后的實際情況，需做到：首先應當強化對增值稅的稅收籌劃和管理，采取各種措施合理增加進項稅的抵扣率，降低增值稅稅負，同時還要結合各種減稅、免稅等稅收優(yōu)化政策，如與今年疫情相關的各項稅收優(yōu)惠，合理降低增值稅稅負。其次是結合企業(yè)所得稅的相關稅收政策，在不影響現(xiàn)金流的情況下，合理加大成本費用支出。例如，通過調(diào)整固定資產(chǎn)折舊方法、有效落實建筑業(yè)研發(fā)費用加計扣除等方式，以減少所得稅稅負。最后是結合個人所得稅新稅法，進行個人所得稅的籌劃，充分運用一次性獎金的稅收優(yōu)化，并進行收入“雷區(qū)”的測算，在薪酬發(fā)放時避開這些“雷區(qū)”，降低個人所得稅稅負。

五、結語

文章結合扁平化管理的相關理論，以企業(yè)集團的財務管理為研究對象，在對傳統(tǒng)財務管理模式的實施現(xiàn)狀及優(yōu)勢、不足進行分析的基礎上，提出了企業(yè)集團實施財務扁平化管理的總體架構和主要優(yōu)勢，然后結合總體架構，分別結合“業(yè)、財、資、稅”四條主線對其相關內(nèi)容進行了具體闡述，對企業(yè)集團實施財務扁平化管理的途徑進行了探討，意在為企業(yè)集團提升其財務管控水平，防控財務風險提供有價值的參考。

參考文獻：

[1]任艷豐.施工企業(yè)財務扁平化管理的探索與實踐.[J].現(xiàn)代企業(yè)，2019（3）.

作者簡介： 俞莎莎，浙江省大成建設集團有限公司。