再論傳統代理商的生存與困惑

■ 朱東梅

困惑一：90后能融入代理商團隊嗎？

2019年，有一個新的變化，因為90后、00后的年輕人無法融入到代理商團隊，使得代理商的人才培養正在面臨枯竭的問題。南京B公司要求新上任的業務人員，必須要在3個月內學會獨立管理終端的能力。以前，20歲左右的年輕人進入公司做業務還能逐漸適應。而今年以來，公司聘用的一線新的業務人員多為85后。因為終端管理的復雜性，需要個人具備溝通能力，與賣場的管理人員對接事務性工作；需要家電品類的專業能力，來做營銷的規劃。例如，一個27歲的業務人員實習了2個月，卻仍舊不知道怎么跟店面的人溝通。再有就是導購員。家電產品屬于帶有科技感的產品，需要導購員稍微年輕一點，能夠更多地做演示推廣活動。但是，現在30歲以下的人根本不想做導購員。

如果代理商的業務團隊不能保證正常的流動，優勝劣汰，整體質量也會下降。

困惑二：垃圾店何時被整合？

現在，所有的家電代理商最頭痛的就是家電連鎖賣場。零售格局的顛覆并沒有真正觸動兩大家電巨頭。嫁接了新零售之后的家電賣場，并沒有將傳統陋習替換。

例如，線下的傳統零售賣場，沒有人力的支持，仍然無法真正提高效益。有的家電賣場為了降低賣場人力成本，將原本是自營人員的工作大量轉嫁給品牌的導購員。例如，每天下午6點鐘，要求品牌必須派導購員到周邊社區發單頁。還有，將賣場自有品牌低價低質商品的銷售任務強制轉嫁給品牌的導購員，或者強制導購員銷售賣場主推的品牌。這種情況目前已經成了行業的慣例之一。當市場增長快的時候，各種商品都好賣，導購員的壓力還不是很大。但當消費下滑，品牌自身的銷售任務都很難完成，導購員還要想方設法去賣其他品牌的產品，他們的壓力真的太大了。有的銷售業績好的大店只能找臨促來代替導購員去完成去店外做推廣的任務，讓導購員專心做銷售。以淮海路有家賣場，這里小家電區域的人員編制是126人，目前只有67個人。也就是說一半導購員不堪重負都流失了。這其中當然也有其他的原因，但很大程度上與賣場的管理重壓有直接關系，也導致代理商招導購員難的局面。

B公司老板認為，賣場這種想辦法提高銷售額，吸引流量的想法是對的，但是能不能找到一些對品牌傷害更小，更加有效的辦法去整合市場資源。五星與京東的整合，都是資源互補，資源整合之后再做優化，這才是好的趨勢和做法。

家電賣場的無效終端未來怎么處理。有一個數字需要大家去分析。近年來，線上各平臺的市場占比一直在攀升，除去市場總體的增幅，很大一部分是原本線下的業績轉移到了線上。既然線下的業績下滑了很多，那家電賣場的店面在數量上是否得到了體現？如果沒有體現，大量的垃圾店還在維持的話，為這些店面低效益買單的就是代理商和品牌。現在沃爾瑪、華潤萬家等連鎖超市都在整合一些非優質門店的數量，但家電賣場卻并沒有看清市場的大勢。市場正在趨于規范，未來希望這種店大欺客的做法，會隨著零售業態的有序而逐漸減少。

最近，美國最大的連鎖會員制倉儲超市Costco在上海首家門店的開業引起了轟動，開業半天就因為人多而緊急閉店。而我們的賣場每天都在發愁客流，到處拉人。說明零售的問題不在于去哪里找客流，而是在于賣場能夠給顧客提供什么。據了解，Costco賣場管理特色是3000～4000個SKU、低毛利率、高周轉率、25%的自營品牌倒逼75%的其他品牌降價、其他溢價服務等，這些都是值得國內零售賣場學習和借鑒的。

從Costco事件可以看出，中國的傳統零售業的運營管理還處于較低的水平，賣場的效益提升，前臺靠的是O2O等推廣和服務手段上做文章，后端降低成本靠壓榨供應商資源，整體的提升沒有跟上消費升級和消費者細分這一關鍵的變化。現在，連鎖賣場拖欠供應商貨款的現象非常普遍，賬期從最初的45天到3個月。有的全國連鎖經常半年都結不回貨款。大量無償占用供應商貨款的情況長期持續，正是行業不健康的表現之一。

困惑三：傳統代理商還有未來嗎？

中國的家電市場發展的三十年來，其實只要一個手段，降價。品牌自己打價格戰，平臺和賣場打價格戰。盡管品牌這幾年一再說要推高買貴，但是背后仍舊是價格戰。價格戰的結果是大家都沒有利潤，都沒有好的生存環境。尤其是品牌商，沒有了利潤，拿什么去做產品研發？拿什么掌握核心技術？價格失去控制之后，整個供應鏈都會有損失。一些大的電商平臺以低價促銷，竟然把大品牌的電磁爐以零售價109元銷售，扣除運費、扣點，這顯然是低于成本價銷售的低價傾銷。不單單沖擊線下市場，也會拉低整個行業的價格水平。平臺商創造了銷售量，自己又不想虧本，反而能夠要求品牌商補貼。如果廠家充耳不聞，最終只能導致惡性循環。而實際上，現在的主流品牌是有能力管控價格的，只是不作為。

不難發現，家電市場從規范重又回到了群雄混戰，此時的價格戰，導致整個行業只能聽從零售商的做法，失去了對市場的領導地位。因為，小品牌沒有能力跟平臺對抗，大品牌擔心自己堅持價格體系而失去市場占比，不愿意競爭對手受益。

現在品牌對于區域市場的管理是地理意義上的區域封閉，但是因為有線上，價格卻無法封閉管理。這本身就是矛盾的。2019年3月，廣東某品牌給2018年生活電器的線下代理商無條件補貼1%。這反映出品牌對于線下代理商在價值鏈上的充分肯定。但有的品牌認識不到線下代理商的價值，不想也沒有能力給線下代理商幫助。

某品牌同一款電風扇，線下賣場1399元，線上平臺零售價只有799元。這讓線下怎么生存？壓在倉庫里的庫存怎么消化？作為價值鏈上的一環，如果長時間不顧及代理商的利益訴求，結果可想而知。2018年，某知名小家電南京代理商要退出經營業務，但品牌方在當地竟然一直找不到接盤的代理商，無奈之下，只能從云南調過來供應鏈管理公司接盤。

B公司老板介紹，在南京B公司的合作品牌中，有多個外資品牌。記者注意到，因為中國新零售的發展，外資品牌近年來的問題似乎更加突出。有的品牌能夠根據市場的變化及時調整策略，來適應市場，才能保證穩定的增長。有品牌因為無法很好地管控線上線下的價格體系，而逐漸失去了線下市場的品牌，例如飛利浦，西門子。B公司老板認為，表現迥異的外資品牌，歸根結底還是人的問題，導致品牌的市場無序。例如，南京B公司操盤南京地區某外資白電品牌，在準備跨越億元大關的那一年，因為線下線上的亂價，品牌出現了嚴重的市場問題，導致規模不升反降。

目前，隨著互聯網金融的發展，很多公司都在試圖通過互聯網模式對代理商實行平臺化管理。有供應鏈管理公司，有平臺化的分銷公司。但是，仔細考察和分析這些新型的公司，大多是看中了家電代理商的資金規模和現金流，哪個公司確實有為實體代理商公司賦能的能力，或者是協助代理商提升精細化管理的能力？一個都沒有！這些公司既沒有充足的人力，也沒有有效的工具，無非是將代理商拉進自己的平臺，實現資金流擴張的金融化增長而已，最終獲取金融收益。

現在很多傳統家電代理商都想轉型，但難度極大。因為這幾年被賣場綁架者，鋪的攤子太大了。沒有人能夠接手幾十上百家賣場的業務。因此，短期內，大城市中不會再有新的家電代理商進入這個行業。原有的傳統代理商也只能隨著市場趨勢走，自己沒有絲毫的主動權。

帶著這些困惑，傳統代理商依舊奮戰在終端，在鄉鎮渠道，不管明天還有沒有他們的市場地位，現在的奮斗仍舊是唯一的選擇。