我國家電產業環境分析
——以格力電器為例

劉記華，易萍，顧育才

一、引言

家電行業是中國少數幾個擁有國際競爭力的行業之一，也是中國制造業的代表。新世紀以來，中國家電行業成長出多家優秀企業，其中格力、美的、海爾享譽全球，產品遠銷世界各地。同時我們也培育出大量具有競爭力的本土品牌，老板、方太、小天鵝等在國內家喻戶曉，新興品牌如小米，正呈“后來者居上”的態勢奮力追趕。但就目前來說，我國家電行業面臨著產能過剩、利潤空間變小等問題，這進一步加劇了企業間的競爭。

二、格力電器（000651.SZ）現狀

根據2016-2018年格力公司的財務報表數據，公司以內銷為主，近三年均為盈利狀態，毛利率處于一個較為穩定的水平（35%左右）。近三年主營業務收入分別為1101億元、1500億元和2000億元，增長態勢良好（三年分別增長10.80%、36.92%、33.33%），制造業貢獻突出，貢獻率將近達90%，其中空調占比份額較大（83%）。

三、基于波特五力模型格力電器產業環境分析

（一）潛在進入者的威脅

格力電器以空調類產品為主，空調行業存在著較高的壁壘，一方面它對技術和人才的要求較高，其進入門檻相比一般制造業而言較高；另一方面，在中國空調市場上，格力、美的、海爾作為巨頭占據64.9%的份額，壟斷了市場，并且其品牌集中度和消費者的認知度越來越高，顧客忠誠度也不言而喻。這三個企業都具有雄厚的資本和領先的技術，也在產品研發、市場銷售、售后服務方面形成較為完善的產業鏈，新進企業或者企圖進入者難以與其匹敵。另外，國內消費者對空調產品質量、耗能指標等方面的要求不斷提高，導致進入成本和退出成本都相當高，這些都給擬進入空調行業的企業造成了結構性障礙。作為空調行業的三大巨頭，格力、美的和海爾三家企業進行著激烈的競爭，其中就包括進行價格降低等措施來刺激消費搶占市場，但這也在另一方面限制了新企業的進入，作為壁壘高的空調行業，限入價格的制定是報復進入者的一個重要武器，構成了行為性障礙。

（二）替代品的威脅

空調的作用分為制冷和制熱兩個方面。制冷方面，炎炎夏季空調的替代品就是電風扇，一方面它的功耗比空調低很多，降溫效果也很可觀；另一方面它安裝成本低，使用更為方便。在制熱方面，空調在我國南方地區用來供暖，但隨著電熱毯、電熱扇和暖手寶等產品的出現，對空調的銷售產生了影響。而在我國北方地區，居民更傾向于采用地暖供暖，對于空調的需求并不是很大。

（三）購買者議價的能力

格力電器主要靠出售家電賺取主營業務收入，而近年來隨著通貨緊縮，經濟面臨下行壓力，消費者的購買欲望不是特別強烈，消費者對價格十分敏感；并且消費者購買格力電器的選擇并不具有唯一性，海爾、美的等集團也在生產同類型的產品，消費者選擇其他公司產品的轉換成本并不高，所以家用電器行業不會像蘋果公司生產的蘋果手機那樣具有很高的議價能力，家用電器行業屬于買方市場，購買者的議價能力較強。

（四）供應商議價的能力

格力采用的鋼管是全球最大的鋼管制造商奧托昆善制造的。在鋼板的使用上，格力空調一直在堅持使用性價比很高的電鍍鋅板，在空調的注塑件上則使用ABS注塑面板。由于普通零部件供應商分散，議價能力相對較低，而壓縮機等關鍵零部件可替代性低，供應商議價能力強。

（五）同行業的競爭

格力的競爭對手無疑就是空調企業，國內目前主要的競爭品牌有美的集團、青島海爾等。在空調領域，出現了格力、美的、海爾三足鼎立的局面，競爭激烈。同時，隨著居民消費的逐步升級，我國高端空調市場的競爭日趨白熱化。另外，在經濟全球化的今天，國外的大品牌例如西門子、松下等也開始和國內企業展開激烈競爭。

四、結論辨析

就空調而言，三大巨頭占據了市場的主要份額，其他空調制造企業若想提高其占有率是比較困難的，潛在進入者若想要進入該行業則必須在其產品上有獨特的吸引力，否則只會以卵擊石；夏季空調的替代品主要是電風扇，其在價格上明顯占據優勢，但是在性能上空調制冷效果更為明顯，用戶的體驗度更好，隨著經濟的發展，人們更愿意花錢來提高體驗，因此在夏季空調替代品的威脅較低，但在冬季，北方以暖氣為主，南方暖手寶、電熱扇趨于主流，空調替代品威脅較高；購買者的議價能力主要受供求關系以及國內經濟大環境的影響，當產品供給大于市場需求時，消費者的議價能力更強，另外當國內經濟持續向好時，人們實際收入就會提高，對價格敏感度便會降低，也就意味著購買者更愿意以更高的價格購買產品，因此家電企業的議價能力就更強，當經濟萎縮下行時則情況相反；供應商議價能力則與企業與供應商之間的關系、購買原材料的數量以及原材料的替代程度的高低有關；在企業間的競爭上，各大企業的競爭未出現緩和跡象，而隨著近幾年國外大品牌的加入，企業間的競爭只會愈演愈烈。

五、啟示

（一）提高企業核心競爭力關鍵是在技術上。家電企業應該找準自身優勢，結合最新技術加大核心科技研發的力度，加強企業、高校間的合作，大力引進高端技術人才，成立自己的技術研究院，做好核心技術的前瞻性、基礎性和先進性研究，以保持關鍵核心技術的領先優勢。

（二）優化自身產業鏈。在上游階段要加強供應鏈的管理，議價能力強的企業可以建立供應商淘汰機制，來提高供應商的整體水平，議價能力較弱的則需要加強與供應商的合作，保持良好合作關系，保證原材料質量以及降低其漲價所帶來的風險；在中游階段則要加強成本的管控，保證自身產品一定的利潤空間；在下游階段，企業要打造自己的營銷網絡，牢牢抓住自身產品市場主動權，同時要深入市場調研，了解產品供需情況以及消費者偏好，防止“客大欺店”。

（三）積極拓展有待開發的市場，提升企業規模經濟效益。資金優勢的企業則可以加大國外市場的開發，把產能向外轉移，以減少國內價格戰導致的利潤削減，其他企業則可以充分利用有關政策優惠，加大本地市場的開發，提高產品銷量。