基于財務共享服務模式下的財務流程再造及效果分析

范麗麗

[摘要]隨著“互聯網+”戰略不斷推進，越來越多的跨國企業和企業集團采取財務共享服務模式，通過這種模式實現企業集團財務管理高效化、準確化，財務共享服務智能化發展也是企業財務管理模式的主要發展方向。文章通過對財務共享服務和財務共享服務中心的闡述，剖析財務共享服務對企業集團的重要作用，再以上海國際機場集團為例分析了財務共享服務模式下的財務流程再造及產生的效果。

[關鍵詞]財務共享;財務共享服務;財務流程再造

[DOI]1013939/jcnkizgsc201928145

1財務共享服務及財務共享中心

11財務共享服務

財務共享服務依托于信息技術手段，通過對人員、技術及流程的整合，將那些程序化強、重復性高且操作簡單的非核心財務核算業務集中到財務共享服務中心統一進行處理，實現企業組織結構優化、提高效率、規范流程，保證財務核算及時、準確，同時精簡財務人員，達到降低成本、提高核算效率和服務質量、專注企業核心業務的目標。

12財務共享中心

財務共享服務中心是將分散于各地的實體會計業務統一集中到一個獨立于企業其他分支機構的運營實體進行記賬和報告，該運營實體與企業其他各分支機構是一種服務與被服務的關系，并且根據集團公司統一規定服務費用標準收取相應的服務費。

13財務共享服務和財務共享兩者的關系

財務共享服務是通過財務共享服務中心將分散的財務業務從集團成員單位剝離，集中統一進行處理。共享中心本身擁有完整的組織管理結構，以業務合作伙伴身份，通過共享服務，為集團公司分布在不同國家和地區的成員單位提供標準化、流程化、低成本高效的系統化服務，強化企業集團的財務管理水平，為企業集團創造價值。

綜上所述，財務共享服務是財務共享中心建立的理論基礎，而財務共享中心則是實現財務共享服務的載體。

2財務共享服務模式對企業集團的重要作用

21財務共享可整合企業資源，提高投資回報率

目前世界上公認的財務共享最早起源于20世紀80年代的福特公司，通過財務集中核算與管理，整合企業財務資源，取得了顯著成效。重復性高、規范性強、易流程化、標準化是納入財務共享服務的企業內部業務單元的顯著特征。財務共享服務20世紀90年代起盛行于我國大型企業集團，如海爾集團、中興通訊、萬科等大型企業都建立了財務共享中心。德勤從《財富》500強企業中已實施財務共享50家企業開展了相關調查，財務共享服務項目的投資回報率（ROI）平均為27%，員工人數可以減少26%。

22財務共享可避免委托代理風險，控制整體風險

集團公司與各子公司之間為委托代理關系，根據委托代理理論，如果各子公司獨立性過強，易導致子公司為實現自身利益最大化而忽略了集團整體利益。通過財務共享服務平臺，達到業財融合，對業務流程再造，使預算進一步落實各單位、部門的具體項目、活動之中，將銷售預算控制、成本預算控制、費用預算控制等落到實處，對各項業務全程精細預測和監控，有效避免了委托代理中信息不對稱的風險。當集團公司注重對各子公司經營業績考核時，通過財務共享中心，建立了統一的會計核算，有效避免了子公司通過財務數據的粉飾完成集團公司對子公司業績考核。

23財務共享可確保財務信息質量，提高管理水平

財務共享模式下，企業集團通過設立統一的會計賬簿、會計科目、業務流程等對企業集團中的數據集中進行管理，有利于企業集團層面的會計集中核算、實現數據實時查詢，開展多維度的數據統計和分析，有利于企業集團準確地掌握整體財務狀況，避免了財務信息失真。通過實施財務共享管理機制，有利于掌握集團整體的財務狀況，有效避免了財務數據頻繁失真現象，徹底解決傳統財務核算機制下的財務數據不一致現象，確保了企業集團整體財務信息質量，同時也促進了財務工作人員的專業能力和工作效率的提升，有利于企業集團自身財務整合能力的穩步提升。

24財務共享可輸送高端人才，利于人才培養

財務共享中心的建立依托于企業集團各類系統均成體系，且通過該共享中心，將與財務有關的各類系統進行關聯，如財務核算系統、預算系統、收費系統、支付系統、影像系統、人事系統、工資系統等，這些系統通過財務共享中心的操作及數據運轉達到有機融合，且與其相關的所有基礎業務流程也都在財務共享中心實現操作，是新員工入職培訓的良好基地，新員工通過發現基礎業務流程與最前端業務流程執行過程中遇到的問題及解決方法，有利于其盡快融入角色。而當新員工發展成熟后，又可將其輸送到管理政策部門，成為企業高端人才的培養基地，有利于企業操作崗位和管理崗位形成良性互動，促進企業人才的階梯式發展。

3財務共享模式下的財務流程再造

以上海國際機場集團為例研究，上海國際機場集團是國內第一家大型機場上市公司，是國內最大的國際航空進出港口岸，擁有2座航站樓、4條跑道，硬件水平比肩世界最先進機場。

31財務共享后財務人員進行優化調整

由表1可見，財務共享實施后，本部機關財務和分公司財務分流出的40名財務人員有兩條出路：35名財務人員分流至財務共享中心，5名財務人員分流到其他業務崗位。

32財務職能重新定位

財務共享前集團公司和基層單位均有會計核算部門、均處理操作性工作，但創新、監管能力不足。財務共享后會計核算由財務共享中心統一負責，集團公司更多專注于創新、監管、指導等管理職能。

33財務業務實現了標準化集中統一處理

改革前各基層單位均有小而全的財務組織，根據本單位的業務需要設計財務處理流程和標準，基層單位之間，基層單位和集團公司之間在財務業務處理上存在著種種差異，導致集團公司無法根據財務報表了解各基層單位的真實經營情況。財務共享服務中心設立后，財務業務由共享服務中心按照統一標準集中進行處理，解決了各基層單位執行的標準不統一，實現了集團公司準確掌握各基層單位的經營情況，利于集團公司的決策。

34財務流程重新梳理

共享服務中心建立前，集團公司和各基層單位都有全套財務組織，財務流程獨立運行，人員重復，工作效率低。共享服務中心建立后，財務業務的處理集中到共享服務中心，集團公司只保留分析財務報表的決策性財務人員，各基層單位只保留操作性人員，其他事務全部交由共享服務中心處理。流程簡化，減少了人員的重復和冗余。

4財務共享模式下的財務流程再造效果分析

41有利于專業化分工，減少操作風險

上海國際機場集團通過實施財務共享后，原財務人員半數以上都集中分流到財務共享中心，通過建立統一的會計記賬簿、會計科目、業務流程等，改變了公司的財務業務流程，原分散的財務人員不再受原單位管理被集中起來，可基于統一真實的會計信息管理各分公司。財務人員可按照統一標準和方法處理相關業務，進行專業化分工，降低公司財務風險，提高會計業務處理效率，減少會計人員手工操作風險。

42有利于提高工作效率，降低管理成本

上海國際機場集團實施財務共享后，促進了業務流程標準化、規范化、流程化、專業化，同時消除重復、非增值業務，實現了人員規模經濟，當新增業務單元時，不需要為新增的業務單元重復配備小而全的財務組織，從總體上優化了人力資源成本。實施財務共享后上海國際機場集團財務人員總體上減少了5人，分流出來的人員可以安排到企業其他崗位，同時留下的財務人員借助信息系統，更專業化的分工，進一步提高了工作效率，有利于降低管理成本。

43有利于提高財務信息質量，提升處理效率

財務共享實施前，上海國際機場集團財務信息在精細化、質量和及時性上都存在不足，主數據缺乏，不能確保所有數據出自單一入口，也未能實現統一的維護，導致跨職能部門的數據自動化分析比較困難，且對于會計以外的其他重要信息，存在收集困難、可比性不佳的現象。而財務共享實施后，上海國際機場集團財務信息質量得到了提升，盡管財務工作量不斷加大，但財務工作質量卻逐步提升。共享中心財務人員通過操作與控制前端化、財務單據影像化、處理時間分散化、相關單據調用實時化、流程標準化、接口處理自動化等信息化處理，讓財務處理效率大幅提升。

44有利于識別內控風險，提高管理水平

財務共享實施前，上海國際機場集團財務基層組織的工作透明度不高，在內控工作即使識別出企業存在的各種缺陷，因信息不對稱，也很難以低成本高效率的方式確保內控缺陷整改到位。企業從事后的監督專項和事前的控制過程來看，需財務部門提供更多有關風險評估信息，而在財務共享實施前是很難做到的。通過財務共享服務的實施，統一了財務管理，解決了上海機場集團在發展過程中存在的管理問題，強化了管控手段，落實了管理戰略，為上海機場的良性健康發展夯實了基礎，使財務共享中心成為對集團財務管理更精準的神經系統。

參考文獻：

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