華住集團輕資產運營模式及競爭力分析

楊劍 陳婕

[摘要]目前中國酒店及旅游業發展迅速，酒店行業競爭加劇。酒店規模化對于土地、人力、資金等資源需求巨大，在競爭中大型酒店集團只得采用輕資產運營模式尋求規模化擴張建立優勢。文章以華住酒店為例，分析中國酒店行業提升競爭力的合理途徑，例如重點建設品牌資產、合理戰略規劃、提升管理能力等，不斷提高客戶忠誠度，為集團長期發展創造優勢。

[關鍵詞]輕資產;華住集團;酒店競爭力;運營模式

[DOI]1013939/jcnkizgsc201928078

1華住集團發展現狀

2010年3月，漢庭酒店集團在美國納斯達克上市;2012年11月，漢庭酒店集團宣布改名為華住酒店集團。華住是“中華住宿”的簡寫，寓意著成為代表中華住宿業的世界級酒店集團。

華住集團通過并購等方式形成了擁有眾多品牌的大規模多層次的酒店集團，市場細分明確，布局合理。華住集團旗下經濟連鎖酒店品牌有漢庭、海友酒店等;中端品牌有全季、星程、桔子酒店等;并從法國雅高集團拿到了宜必思、美居、諾富特的運營權。

季琦及投資者們相當看好華住的發展前景。季琦2017年曾對投資者說，華住今年前三個季度開了528家門店，中高端的占了60%，明年會再開650家以上的店，中高端占比還會更高。

2華住集團的輕資產運營模式

我國高速發展的經濟及對外開放政策刺激了旅游業的發展，酒店間的競爭日趨激烈。酒店規模化發展對于土地、人力、資金等資源需求巨大，在發展周期短以及缺乏資金支持的前提下，輕資產化似乎成為了國內酒店集團規模化的唯一出路。

輕資產相對于重資產而言，其組織結構、管理經驗、品牌商譽、人力資源等具有一定的靈活性與獨創性。對于酒店行業來說，輕資產運營需要三個前提條件：強大的品牌資源與營銷推廣能力，良好的客戶關系與規模化客戶資源，高品質服務和高效專業運營模式。

酒店行業可以通過管理合同、租賃協議、特許經營、售后回租以及產權并購的方法以酒店管理公司的組織形式發揮輕資產優勢，實現輕資產運營。

華住采用的最為典型的方法是管理合同與產權投資。2016年，上海維禧爾酒店管理有限公司與華住酒店管理有限公司簽署了《戰略合作框架協議》，通過新平臺構建新的度假酒店管理品牌，并為度假屋及酒店項目提供經營管理服務。2018年，華住酒店集團宣布與資產管理公司TPG（德太集團）共同成立合資公司，華住持股20%，TPG持股80%，該合資公司成立后完成了對于騰飛酒店信托（新加坡）、北京諾富特三元酒店和宜必思北京三元橋酒店的收購。

華住并沒有大規模采用特許經營的方式進行輕資產運營。若采用特許經營，將會削弱華住對于旗下酒店的實際控制權，并導致授權酒店的實際服務質量下降，可能會影響華住的品牌形象，削弱華住的競爭力。

2014—2017年，華住集團以固定資產為主的重資產占總資產的比重由2014年的6320%下降至2017年的2595%。公司逐步轉向輕資產運營，但并沒有大量減少固定資產的投入，這表明公司在盤活固定資產、以輕資產運營的同時，仍然保有一定比例購置物業類資產，而這些物業類資產將為未來的發展奠定一定的物質基礎。

輕資產運營也面臨了一些問題。對于輕資產企業而言，內源融資不強，外源融資偏弱，融資困難的情況很難避免。華住資產結構導致其缺乏可供抵押的大規模固定資產，較難從銀行申請貸款。輕資產運營的收益波動性較強，受多方因素影響，很難給投資人足夠的信心。輕資產運營還會帶來較高的期間費用，企業往往通過大量的營銷費用搶占市場份額，建立品牌優勢，而品牌優勢是目前酒店行業最重要的核心競爭力。

3提升酒店集團競爭力的途徑

提升酒店集團競爭力有以下幾點可行的建議：

（1）重視培養品牌價值。酒店的品牌文化是酒店價值觀的表現，蘊含了酒店長久以來形成的管理體制及人力資源，因此培養一個品牌價值是酒店業成功的關鍵。

（2）推動多元化戰略。設立多個酒店品牌，每個品牌市場細分既要考慮檔次也要考慮客源類型，針對不同的客源群進行不同的品牌定位及市場營銷，滿足不同消費者的需求，從而占領更多的市場份額。

（3）提升管理能力。合理的制度能夠建立通暢的溝通機制并提高企業效率，也有利于牢牢掌握酒店的控制權。酒店設計方面，可以結合當地文化特色，在主題上體現差異化，提高產品附加值，不斷提升服務質量，從而提高客戶忠誠度，優異的顧客價值是企業市場競爭力的主要來源。

（4）兼并收購。兼并收購是酒店行業提升競爭力最為直接的手段，直接從客房數量、市場份額上取得領先優勢。國內酒店行業面臨更強的競爭壓力，并且攜程旅行等在線旅游企業稀釋了酒店行業部分利潤，促使更多酒店完成合并，擴大客戶基礎。但我國不少酒店集團在并購的過程中忽視了客源共享的重要性，客戶群體仍然選擇原酒店入住，集團資源整合能力較弱。

目前來看，中國三大酒店集團錦江、華住、首旅形成三足鼎立之勢。文章從客房數、中高端酒店數量、商譽對三家公司進行比較。

（1）客房數。首旅在收購如家前客房數遠遠落后，市場占有率很低。收購如家后，客房數曾一度超越華住，直至2018年第一季度，華住客房數才超過首旅。截至2018年第一季度，錦江、華住、首旅客房數分別為668萬、385萬、384萬。

（2）中高端酒店數量。現階段中高端酒店是各大酒店集團的主要營收來源，截至2018年第一季度，錦江中高端酒店數達1475，占總酒店數的26%;華住中高端酒店數達953，占總酒店數的25%;首旅中高端酒店數達527，占總酒店數的15%。單看中高端酒店數量及中高端占比，錦江都有一定的優勢，但從中高端酒店收益來看，華住更有優勢。華住2010年開始進入中端酒店市場，培養壯大了自有品牌——全季酒店，2015年僅全季酒店就貢獻了稅前利潤增長額的70%。2017年后，中端酒店的時代開始了，消費體驗逐漸成為消費者選擇酒店的主要參考條件，全季營業毛利率冠絕華住。華住集團憑借中端酒店質量上的優勢彌補了數量上的不足，2017年收購桔子酒店后進一步強化了中端酒店市場的競爭力。

（3）商譽。截至2018年第一季度，錦江、華住、首旅分別為11308億元、3889億元、4772億元。錦江瘋狂兼并收購導致商譽壓頂，2018年商譽占了凈資產的833%，若商譽受損對集團影響會非常大。錦江旗下品牌眾多不利于管理，且旗下酒店品牌并未產生協同效應。相比之下，華住和首旅商譽占比較為合理。

由于國民消費水平具有一定限制且高端酒店有著不動產的進入門檻，因此華住、首旅、錦江現階段都無法打入高端酒店市場。以輕資產模式運營的酒店集團，只有當自身高端酒店規模化，才有可能以輕資產的模式輸出管理自身品牌。

“高端酒店是住宿餐飲業競爭的高地。”華住、首旅和錦江不會放棄這片市場，只是目前都無能為力，隨著經濟發展、人們消費能力提升，酒店行業的競爭將更為激烈。

4結論

在我國酒店行業競爭愈演愈烈的趨勢下，酒店規模化對于土地、人力、資金等資源需求巨大，而輕資產具有不易移轉、難以復制與持久資源的特征，是企業真正的核心競爭力，因此輕資產化成為了我國酒店行業的出路。

華住集團憑借組織結構、管理經驗、品牌商譽、人力資源等方面的優勢以管理合同、租賃協議、產權并購與投資的形式去重保輕，輕資產運營相當成功，近兩年更是依靠自有品牌——全季酒店在中端酒店的競爭中取得突破性勝利。但華住集團仍需提升行業競爭力，我國酒店行業的競爭還在繼續，中低端酒店的競爭只是暫時的，今后高端酒店市場的競爭將成為關鍵。

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[作者簡介]楊劍（1997—），男，漢族，江蘇高郵人，南京工業大學浦江學院，研究方向：管理學;陳婕（1998—），女，漢族，江蘇南京人，南京工業大學浦江學院，研究方向：管理學。