加快價值化轉型提升發展質效攀枝花市商業銀行探索內涵式發展新路徑

劉藹嵐 本刊記者 陳天航

當前，監管趨嚴、貸款增速回穩、存貸利差收窄，以及互聯網金融等新興業態和技術，對傳統中小銀行提出了挑戰。在此背景下，如何加快轉型，提升發展質效，己成為中小銀行面臨的重要命題。

在攀枝花市商業銀行（以下簡稱攀商行）管理者看來，追求傳統粗放式、外延型的規模發展已成為過去，尋求內涵式、價值型發展，將是銀行業未來的主要出路。中小銀行內涵式、價值型發展必須強調長期價值的提升，注重可持續發展；強調資源使用效率，注重價值創造的效能；強調精細化管理，注重價值創造的合力。

近年來，攀商行不斷適應外部環境變化，深化改革創新，加快推進“三個轉變”，著力推動價值化轉型，探尋內涵式增長路徑，努力踐行商業銀行的價值與擔當，實現了業務經營的平穩增長。今年4月，該行儲蓄存款成功突破300億，成為四川省內第三家儲蓄存款突破300億元的城市商業銀行，同時連續12年存貸款規模穩居全市笫一。

在致力于探索內涵式、價值型發展的路上，該行先后榮獲“年度最佳中小銀行”“年度最佳風控中小銀行”“年度十佳城市商業銀行”等榮譽稱號。

從外延式增長向內涵式增長轉變

內涵式發展與強調數量增長、規模擴張的外延式發展相對應，其實質是以質量和效率提升為目標，并以這種內在追求帶動外部可持續發展。

近年來，攀商行大力推動由傳統經營理念向現代商業銀行經營理念的轉型，更加注重發展質量、效益、規模、速度的協調統一。強化“資本約束”理念，堅持發展能力與資本規模相協調、資本占用與補充相平衡，逐步扭轉高資本消耗的經營模式。

“與以往高資源消耗的業務擴張模式不同，商業銀行價值化轉型要更注重拓展資源節約型業務，不斷提升非利息收入占比，加快高價值回報的優質客戶的獲取，提升價值創造的效能。”攀商行行長文慧明說，在銀行傳統利差模式受到沖擊的情況下，降低負債成本、提升中間業務收入成為商業銀行的發力方向。

攀商行堅持把結構調整作為轉型發展的主攻方向，持續提高中間業務收入占比。

據介紹，攀商行主要通過三個方面提升中間業務：一是著力滿足客戶資產多元化配置需求，重點提升產品供應能力、銷售能力和定制服務能力，著力打造具有市場影響力的財富管理專家；二是不斷強化產品創新與精準營銷，推出較為豐富的個人理財產品線，滿足客戶不同期限、不同風險層次的資產配置需要；三是加大代銷業務引入力度，加深與市場品牌同業金融機構合作，加快各類代銷產品引入。

攀商行行長文慧明(右)在公務卡發卡儀式上與合作單位簽約

實際上，在收入結構上，大力推動由利差收入主導的盈利模式向多元化、均衡化盈利模式的轉型。通過重點發展零售銀行業務、資金交易及投資理財業務、公司業務、小微業務，提高中間業務收入比例，形成較為均衡的以“個金、公司、小微、資金”為四大利潤中心的業務結構，逐步改變對傳統收入增長模式的過度依賴，正是攀商行探索內涵式發展道路的推進路徑之一。

此外，攀商行對內涵式增長方式轉變的探索還體現為：在業務結構上，由重資產向輕資產轉型，由對公業務為主向零售業務轉型，由資產持有型向資產管理型轉型，由線下業務為主向線上線下相結合的業務轉型；在客戶結構上，大力推動客戶結構由中小客戶向小微客戶的轉型。一方面本著“抓大不放小”的方針，積極拓展小微市場，不斷壯大和優化客戶基礎；另一方面大力發展直銷銀行、社區銀行等個金零售業務。2014年，該行推出省內首家直銷銀行——芒果銀行，2015年，推出“掌靜脈識別”技術；幾年來，陸續建成了微信銀行、積分商城、芒果銀行、新版網上銀行、手機銀行以及移動營銷系統，推動了從傳統金融經營模式向互聯網金融轉型發展，在主動轉型中拓寬基礎客戶群，提升戰略性客戶占比，優化客戶結構，夯實發展基礎。

從追求規模向追求價值創造轉變

近年來，為順應市場變化，攀商行積極樹立價值創造的理念，從經營管理各層面推動價值文化重塑。

在業務發展過程中，攀商行精耕細作潛力較大的優質資產的拓展力度，促進結構優化與總量的高質量增長，提升可持續發展能力。

在經營管理過程中，攀商行不斷強化資源配置在全行價值創造中的引導作用，提升資源配置與價值創造的匹配度、針對性，將資源向價值創造貢獻度高的領域傾斜。

一方面，堅持回歸服務實體本源，提升社會價值貢獻。

實體經濟是銀行可持續發展的基礎。“價值化轉型，必須注重長期價值的提升，注重可持續發展能力。”文慧明強調，“誕生于實體經濟、成長于實體經濟的銀行業，要進一步樹立提升社會價值貢獻的經營理念，著力提升服務實體經濟質效。”

據了解，攀商行近年來有效貫徹落實供給側結構性改革的要求，著力聚焦實體經濟，順應產業結構調整，完善授信政策和營銷策略。緊緊圍繞攀枝花市委市政府“一二三五”戰略，做好“釩鈦、陽光”兩篇文章，推動“三區聯動”“五個加快建設”，巧用金融“活水”，著力緩解企業“融資難、融資貴、融資慢”問題，讓更多資金流向實體經濟。2019年1-9月，累計辦理各類表內外授信234億元，其中累計投放各項貸款148億元，向釩鈦、金屬冶煉、機械制造、陽光康養等攀枝花重要產業累計授信達45億元，有效支持地方傳統產業的轉型升級。通過票據承兌和票據貼現的方式為企業解決融資需求110億元，積極為企業提供資金周轉服務。向本市135家小微企業發放貸款55.88億元，有效解決了企業的迫切需求，助推了新材料、新技術、戰略新興產業等領域重點企業發展。

值得一提的是，該行2017年成立攀枝花市首家科技支行，針對不同領域和發展階段的科技型企業特點和需求，量身定制金融產品和信貸政策，著力培育經濟發展“新引擎”。目前，已向14戶科技型企業發放貸款8.85億元。

另一方面，零售業務加速突破，提升價值創造潛力。

據了解，順應經濟增長方式轉變和居民消費轉型升級趨勢的機遇，攀商行提出實施“大零售”發展戰略，持續“調結構優服務”，打造財富管理專家特色，顯著提升零售業務價值貢獻。

具體而言，啟動“閃電銀行計劃”，打造以“方便快捷”為核心競爭力的零售金融服務極致客戶體驗，推動零售業務加速轉型發展。以消費金融為先導，緊抓消費信貸、信用卡兩個核心業務，在消費金融領域形成局部突破，成為資產業務規模增長、盈利提升的重要抓手；以財富管理為突破，發行“現金寶”“現金寶B款”開放式理財產品，擴大非保本個人理財產品規模，加快推進理財業務凈值化轉型。以豐富儲蓄產品體系為核心，開發推出“定期寶”“寶寶存”“先得利尊享款”“先得利樂享款”“先得利e”等新產品，打造儲蓄產品優勢組合，提升客戶資產經營貢獻；以特色金融服務為抓手，滿足市民多元化的金融需求，相繼推出“社保卡”“花惠卡”“加油惠”、購物9折優惠、“1”元消費等活動；以“金融+生活”一站式綜合金融服務為抓手，積極推動“移動支付便民工程”等支付為民和創建智慧城市工作，為客戶提供安全高效的移動支付服務。

從粗放式管理向精細化管理轉變

從價值鏈角度看，管理是價值創造得以實現的根本，各個環節的精細化管理，將最終影響價值創造的高度。

近年來，攀商行著力改變以往較為粗放的管理模式，強調精細化管理，注重價值創造的合力。積極探索優化管理機制，提升管理能級，以精細化的管理，提升各環節的價值創造能力。

在內部管理上，該行加快推進管理架構和組織體系改革，按照“做強總行、做大分行、做活支行”的思路，不斷推進“總—分—支”三級管理架構改革，明確各級責權利；推進全面營銷體系改革，建立完善總行統籌各條線業務發展的指導意見和產品研發、分行結合實際組織標準化運作、支行細化市場具體營銷的體系；推進管理人員選任改革，加大公開競聘力度，優化隊伍結構；推進薪酬績效改革，形成定崗定薪、按績取酬、能增能減的激勵約束機制。

在經營管理上，該行大力推動由相對粗放式管理向精細化管理的轉型。按照有利于服務客戶、創造價值、提高效率、防范風險的原則，深入推進事業部制改革，加強流程銀行建設，推動組織、流程、資源、機制等管理要素的重新優化組合；逐步建立完善高效的風險管理及定價機制；強化以戰略為導向的考評激勵，平衡好局部與整體、過程與結果、短期與長期的關系，突出服務戰略的導向，完善績效考評和激勵約束機制。

在風險管理上。該行全面推進風險管理體系改革，厘清董事會、監事會、高級管理層及相關部門風險管理職責，加快制定全面風險管理體系建設規劃方案，實現對所有業務全流程、多維度、立體化的實時風險管理；大力做好不良貸款清收化解工作，進一步完善工作機制，在中高層干部范圍建立“分片包戶”責任制度，強化風險化解的目標任務考核，緊密結合行業動向和企業真實經營情況，靈活運用貸款重組、并購重組、法律訴訟等多種措施，提高處置效率；同時，根據監管要求，持續開展內部審計監察工作，增加非現場審計信息容量，提高非現場審計質量，強化內部問責。

“轉型帶來挑戰，也孕育著新機遇。新時代攀商行要突破自身發展格局，實現高質量發展，價值化轉型必須迎難而上。”文慧明語氣鏗鏘，明確了攀商行價值化轉型和未來發展的方向，“必須下決心闖走出一條‘內涵式、可持續’發展的路徑,從而成為走在競爭前列的一流商業銀行。”