中資銀行的國際化進程與戰略前瞻

鄂志寰

中資銀行已成為全球領先銀行

過去十余年，中國銀行業在全球銀行業中的地位發生了巨大變化。根據今年英國《銀行家》雜志發布的“2019年全球銀行1000強”榜單，工商銀行、農業銀行、中國銀行和建設銀行四大銀行再度蟬聯排行榜前四名。從規模來說，中資銀行已經替代原來的日資銀行和美資銀行，成為全球領先銀行。中國有84家銀行進入全球銀行1000強，可見中資銀行在全球銀行業的地位舉足輕重。中資銀行全球領先的主要原因包括以下幾點：

第一，2008年全球金融危機后，受銀行資本、杠桿比例、流動性指標要求約束，美資銀行和歐資銀行國際化程度有所下降，市場進入調整期。而中資銀行一直致力于發展存貸款業務，表現較為健康，危機后及時采取“走出去”戰略，開始大規模進入全球主流市場。

第二，全球金融危機后，歐美國家銀行業規模增速明顯放緩，但中國銀行業規模進入快速發展期。從貨幣供給來看，最近十年間中國的M2擴張了4倍多，流動性增速遙遙領先于歐美，推動中資銀行資產規模快速擴張。

第三，從外在因素來看，英國《銀行家》雜志的統計以美元為單位，而最近十年間人民幣有效匯率的升值幅度整體較為顯著，對中資銀行規模擴張起了明顯推動作用。

近十年中資銀行的快速發展與其國際化業務在全球的成功開拓密不可分。下文將基于中資銀行目前的國際化戰略布局，分析其面臨的機遇和挑戰，并對標國際先進同業的做法，以期為中資銀行國際業務的進一步拓展提供些許建議。

中資銀行國際化發展歷程與戰略布局

（一）中資銀行國際化發展經歷的四個階段

1.新中國成立到改革開放前：整裝待發

新中國成立之初到改革開放之前，少量中資銀行開始以代理行形式小范圍、小規模地從事周邊國家的進出口貿易融資和結算活動。

2.改革開放后到股改上市前：嶄露頭角

改革開放后，多種類型的金融機構迅速崛起，開始加入國際化的發展大潮。工商銀行于1985年與香港南洋商業銀行建立了代理行關系，1992年其第一家境外分支機構新加坡代表處正式設立;建設銀行于1993年在新加坡設立代表處，1995年在中國香港設立分行;農業銀行于1995年在新加坡和中國香港同時設立分行。政策性銀行也開始涉足國際化業務。1999年，中國進出口銀行在南非設立了第一家代表處。

3.股改上市后至2016年：蓬勃發展

自2003年起，國有商業銀行開始大規模進行股份制改造，到2010年，工商銀行、農業銀行、中國銀行、建設銀行和交通銀行等均已在上海和香港兩地證券交易所成功掛牌上市。在這之前，中國銀行業不良貸款率較高，限制了業務拓展。股改上市為中資銀行提供了更加廣闊的融資渠道，引入了國際先進的管理理念，為進一步融入國際金融市場、參與國際化競爭奠定了堅實基礎。這一階段，中國銀行業國際化擴張不再局限于自設機構的模式，境外參股、并購活動開始加速，國際化業務蓬勃發展。

4.新時代開啟“由大到強”的序幕

過去兩三年，中國銀行業的國際化業務由高速增長向高質量發展轉型，在跨境的區域化和集約化方面有很多新探索，綜合化經營的能力和水平顯著提升。

（二）中資銀行國際化加速途徑

隨著人民幣國際化、“一帶一路”倡議的穩步推進和中國企業“走出去”步伐的加快，中資銀行國際化也迎來快速發展期。中資銀行抓住機遇，通過自主申設、收購兼并等方式不斷擴大境外經營規模，完善機構布局，構建全球化服務網絡，為中國企業“走出去”提供了有力支持。中資銀行通常以銀團貸款、境外發行債券等多種方式，為“走出去”重點客戶提供資金支持，積極提供境外投資貸款、承包工程貸款、貿易融資、財務咨詢等一攬子金融服務。

中資銀行國際化不僅可助力中國企業“走出去”，滿足實體經濟多層次的金融服務需求，也有利于銀行自身分散經營風險、拓展收入來源，進而提升中國金融業的國際話語權。

（三）中資銀行國際化布局：從傳統設點到立體化布局

中資銀行國際化布局目前正處于過渡階段——從傳統設點到立體化布局，服務對象從國家延伸到機構再到個人。

1.網絡布局從國際金融中心向全球范圍延伸

中資銀行國際化最早的主陣地是周邊地區及歐美國家，特別是香港、紐約、倫敦等國際金融中心。21世紀以來，中資銀行國際化布局范圍大幅擴展，目前已有20多家中資銀行在全球60多個國家和地區設立了分支機構，覆蓋全球五大洲。

2.境外業務增長迅速，多樣化程度不斷提升

2018年末，5家國有大型商業銀行境外資產總額超過12萬億元人民幣，較十年前增長了4倍多。中資銀行全球綜合金融服務能力全面提高，金融創新產品持續推出，跨境人民幣、全球現金管理平臺、投資銀行、私人銀行、銀團貸款等重點業務快速發展，逐步形成了產品豐富、運營高效的全球服務體系。

3.服務對象逐漸擴大至當地企業和居民

隨著中國從“世界工廠”向“世界級投資者”角色的轉變，中資銀行服務對象向當地非跨國大型企業、全球配置資產的金融機構和本地個人客戶延伸。中國銀行境外分支機構的本土客戶占比已超過62%，中國銀行倫敦分行80%的公司客戶是當地企業。

4.人才體系更加國際化、專業化

近年來，中資銀行境外分支機構通過聘用當地員工、加強境外業務的培訓和人員交流等，提升員工的國際化視野和綜合素質，建立和完善國際化人才儲備機制。

中資銀行國際業務面臨的機遇、挑戰及先進同業做法

（一）中資銀行國際業務面臨的機遇

黨的十九大報告提出“推動形成全面開放新格局”，開放程度的深化將為中國銀行業帶來更多開展國際業務的機會。在“一帶一路”建設方面，貿易結算、跨境投融資等領域將產生更廣泛的業務需求。在資本市場開放方面，中資銀行將獲得更多債券承銷、托管甚至是投資業務機會。

（二）中資銀行國際業務面臨的挑戰

開放水平和質量的提高不僅對中資銀行提出了更高要求，也帶來了更激烈的競爭。中資銀行面臨的挑戰包括：中資銀行境外市場的滲透率不及國際大行，難以拓展當地客戶和延伸業務;與國內同業高度同質化的發展策略，使得中資銀行難以形成差異化競爭優勢;中資銀行境外布局“小而散”，未形成規模優勢;中資銀行在互聯網及金融科技方面的應用仍不夠深入，無法與部分先進同業在客戶體驗方面展開競爭。

（三）先進同業在國際業務拓展中的做法

日資銀行和英資銀行等先進外資銀行在國際業務拓展過程中有以下特點：

1.區域和客戶定位差異化

日資銀行尤其重視在經濟復蘇較快的美國和增長潛力較大的亞太地區進行布局，目前已分別占這兩個區域國際授信的30%和20%。同時，其十分注重拓展非日資客戶，在三菱日聯的貿易融資客戶中，非日資客戶占比已超2/3。

2.業務結構差異化

匯豐銀行按照各地區經濟和金融市場發展程度，提供差異化的金融產品和服務。匯豐銀行在亞洲各重點城市著重發展高端財富管理業務和貿易業務，在紐約主要從事資本市場交易，在倫敦和新加坡聚焦外匯和原油等基礎大宗商品交易。

3.管理模式差異化

匯豐銀行各境外分支機構有明確的功能定位，并匹配不同的管理模式。匯豐銀行從資本配置、成本效率和業務增長三方面推進境外布局。以匯豐銀行在中國香港和中國澳門開展業務為例，由于匯豐銀行在中國香港市場具有主流銀行地位，因此其將本行在中國香港的分支機構定位為利潤中心，而將在中國澳門的分支機構作為集團提供服務的延伸。

4.服務產品差異化

日資銀行通過加強與科技公司的合作和探索前瞻性科技在金融領域的應用，快速彌補相關技術短板和提升業務能力。例如，日資銀行借助大數據、人工智能、區塊鏈等新興科技手段，提高國際業務效率，優化客戶體驗。

5.合規體系的構建

當前，各多邊開發銀行十分重視在投資過程中對企業的合規性進行監督約束，并設立了包括合規審查機構、處罰機構及懲處措施在內的嚴格合規體系，以預防和制裁獲得資金支持的企業在資金使用過程中實施違法違規行為。

中資銀行國際業務拓展策略

（一）客戶定位差異化

其一，中資銀行境內機構應針對不同類型企業客戶開展差異化金融服務。例如，鑒于當前我國貨幣政策和信貸政策多次強調金融機構要支持中小微企業發展，因此中資銀行一方面可加強企業信用系統建設，為中小微企業信用評級及審批提供更加全面的支撐;另一方面可多角度發掘中小微企業客戶的需求，為其提供相應的產品服務。

其二，中資銀行境外分支機構應基于集團利益最大化進行客戶差異化定位。中資銀行首先應對境外分支機構進行梳理分類，實事求是、因地制宜地對其業務開展模式進行差異化定位。綜合實力較弱、規模較小、員工不多的分支機構可以側重于集團在境外的服務延伸。綜合實力較強、規模較大、已在當地獲得主流銀行地位及員工較多的境外分支機構可扎根當地市場，拓展當地零售業務，朝全功能銀行的方向發展。

（二）業務結構差異化

第一，中資銀行境內分支機構和亞太區境外分支機構可著力擴充財富管理等高端業務。據波士頓咨詢公司測算，過去十年，中國個人和高凈值人士財富年化增長率高達20%，預計到2021年中國個人可投資金融資產的規模將達220萬億元人民幣，高凈值財富管理規模亦將從目前的60萬億元增長至110萬億元。此外，隨著“一帶一路”倡議的推進，東南亞中產階層人數將倍增。亞洲地區財富的高速增長將為亞洲財富管理市場的持續擴張創造良好條件，私人銀行業務面臨巨大的發展機遇。

第二，有條件的中資銀行境外分支機構可積極拓展新興國際業務。例如，位于國際金融中心的境外分行可幫助境外子行承接超出資本金的重大項目;境外分支機構還可通過“大資管+大投行”策略進行業務創新，實現銀行全產品體系覆蓋、線上線下全渠道聯通的業務模式。

第三，重點拓展“一帶一路”沿線業務，借此推進人民幣國際化。充分利用中國在“一帶一路”項目建設中既是投資者也是建設者的優勢，為企業定制人民幣融資方案，擴大境外人民幣資金池規模。引導當地金融機構加入人民幣跨境支付系統，完善沿線國家人民幣清算網絡。

（三）管理模式差異化

首先，根據境外分支機構具體情況設置差異化的考核指標。例如，對有些機構側重于EVA（經濟增加值）、利潤考核;對有些機構可以不強調利潤考核，只側重于業務量考核;對有些機構可設置服務滿意度等專門的考核指標。

其次，設立境外服務平臺，加強集約化管理。面對全球日趨嚴峻的市場及監管環境，中資銀行可以在境外設立服務平臺，加強對金融服務的集約化管理。境外服務平臺可通過業務對接、信息共享、人員培養等方式，提升境外分支機構的整體業務爭攬能力和強化核心競爭力。在業務準入方面，可將同類市場項目集中在境外服務平臺進行管理，按照相對一致的標準進行對外營銷與談判。

最后，搭建全球化的管理架構，有效整合資源。基于以下兩個方向進行整合：一是基于地理區域的整合。參照匯豐銀行的經驗，可把境外分支機構劃分為幾個大區，設置區域總部，以實現對它們的有效管理。二是基于邏輯的整合。即以境外服務平臺為中心，把對應的業務或者區域進行整合，發揮專業化、輕型化、集約化的優勢。

（四）服務產品差異化

一是在公司業務層面，深化境內外分行跨境合作，探索業務聯動機制。由聚焦傳統融資產品的服務模式向綜合型服務模式轉變，以匹配企業日漸多元化的金融服務需求。公司業務采取總行牽頭重大項目模式，創新聯動產品，根據項目情況量身定制產品與信貸條款。

二是在零售業務層面，加快跨境投融資產品創新，強化業務對接。境外分行在跨境產品上具有相對雄厚的基礎，可進一步探索業務聯動機制。如結合客戶需求，境外分行可對接境內私人銀行和人壽公司，加強境內外分行在投資境外產品、購買境外保險、跨境家族信托等方面的聯合路演與營銷推介，將境內外聯動業務的收益實行境內外雙記，深化跨境合作。

三是加強集團內各板塊聯動，實現“商業銀行+投資銀行”一體化。積極發揮集團化經營優勢，采用“商業銀行+投資銀行”的一站式服務模式，積極支持石油、航運、保險、文化、高科技等產業大型央企和優質民企的境外投資并購項目，為其提供大額并購貸款、財務顧問、業務咨詢等綜合金融服務。

（五）授信政策差異化

其一，簡化對“一帶一路”沿線國家授信審批程序。外部環境日漸復雜，信貸投放趨于增長， 要制定針對性、系統性、更符合“一帶一路”沿線國家經濟發展水平和產業發展特征的差異化授信政策及風險防控措施。

其二，合理運用信用風險緩釋工具，加強信用風險管理。近年來，國際銀行業信用危機的發生使全球金融機構的信用風險管理面臨著巨大挑戰，并對創新發展靈活高效的市場化信用風險管理工具提出了迫切需求。與此同時，隨著我國金融脫媒、外資進入、利差收窄等經營環境的變化，積極推動信用衍生產品的創新應用，成為提高商業銀行綜合經營管理能力的必經之路。

責任編輯：鹿寧寧 ?羅邦敏