科研項目預算管理研究

摘 要：近年來我國改革不斷深入，J類企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了巨大改變，國家要求J類企業(yè)提供質優(yōu)價廉的產品，將原有成本加5%利潤的固定收益定價模式徹底顛覆。文章針對J類企業(yè)項目預算管理存在的重點問題提出了對應的解決策略，以期規(guī)避項目預算的不確定性，有效的控制成本，改進J類企業(yè)科研項目預算管理的水平。

關鍵詞：科研項目;項目管理;預算管理

一、 J類企業(yè)科研項目預算管理存在的問題

（一）缺乏項目戰(zhàn)略導向

J類企業(yè)處于市場放開的行業(yè)，受到傳統(tǒng)計劃思維的影響，在管理方面缺乏市場競爭思維，對于科研項目預算方面不注重戰(zhàn)略分析，往往重研發(fā)輕成本，科研項目預算與市場相脫節(jié)，在研發(fā)和預算控制時沒有考慮市場的影響。例如，設計的標準過高，為了某一性能指標進行超標準設計，產品結構復雜化，導致制造成本較高，雖然技術和質量都符合要求，但是由于成本過高導致市場競爭力較弱。在項目的立項階段，必須要充分分析市場戰(zhàn)略，明確是否有市場需求以及產品利潤水平，并在分析市場的基礎上開展各項后續(xù)工作。但是由于缺乏戰(zhàn)略導向，導致預算管理與目標相脫節(jié)。

（二）缺乏項目概算引領核心

目前J類企業(yè)的科研項目概算超墊支問題較為常見，主要原因是預算編制時存在預算松弛現(xiàn)象，項目概算管理的核心作用未能體現(xiàn)。在科研項目的管理上，項目負責人首先要對前期需求進行分析，明確總體目標，并確定切實可行的設計方案，以此形成技術合同，之后形成項目的工作計劃。J類企業(yè)科研項目研發(fā)周期較長，短則2～3年，長的達到8～10年，由于前期調研論證不足，為了保證進度和評審節(jié)點，研發(fā)多以“測量模仿、邊試邊改”的方式為主，在出現(xiàn)問題時才去尋找問題，形成事后管理的模式。

（三）預算編制不準確，執(zhí)行過程中缺乏控制

J類企業(yè)在編制預算時，由于單位正向設計的研發(fā)能力不足，加上技術、工藝和基礎材料等基礎薄弱，造成研發(fā)工作任務不明確、分解不到位，往往出現(xiàn)設計變更、任務調整，經費需求編制依據(jù)不準確，在執(zhí)行過程中難以進行有效的控制預算。在申報預算時，僅籠統(tǒng)的申報總預算支出，在總預算支出內限額控制，而沒有明確各類具體的費用。其次，新產品項目的探索屬于未知領域，缺乏經驗和數(shù)據(jù)，零基預算的編制方法可操作性不高，且預算編制不準確。最后，J類企業(yè)往往重視預算的編制，輕視預算的執(zhí)行與監(jiān)控。財務部門對重大問題缺少預警機制，信息不對稱的現(xiàn)象普遍存在，存在著隨意追加預算與調整預算的情況，導致預算控制的效果大大縮減。

（四）績效評價不完善

J類企業(yè)還沒有建立針對研發(fā)項目預算管理考核評價體系，即使有考核，也主要對部門、研究所重點工作考核，直接對項目經費考核較少，且主要側重于執(zhí)行效果考核，考核的導向有所偏移。

（五）信息化管理不足

預算管理需要系統(tǒng)性的數(shù)據(jù)提供支持，目前J類企業(yè)的科研項目預算手段單一，信息化程度不高，數(shù)據(jù)集成度和時效性不高，預算偏差的分析不夠及時和精準，由于缺乏對各項數(shù)據(jù)的有效分析，導致無法監(jiān)控數(shù)據(jù)，預算控制以事后分析為主，各項數(shù)據(jù)統(tǒng)計不準確，容易造成預算失控的情況。

二、 科研項目預算管理的建議

（一）以戰(zhàn)略引導預算

J類企業(yè)在制定預算之前，要對自身的戰(zhàn)略進行詳細的分析與研究，分析公司的長遠目標，根據(jù)愿景與使命制定總體戰(zhàn)略，通過戰(zhàn)略目標的分解形成預算。如果將項目和市場相分割，就可能導致項目與市場的脫節(jié)，因此必須要以市場為導向，對項目總師進行授權，實現(xiàn)權責利的對等。其次，要加強對科研項目的成本戰(zhàn)略規(guī)劃，成本管理是產品立項的起點，通過成本的分析與市場需求的分析，設計出能夠滿足市場競爭力的產品，確保各部門員工之間的充分交流，避免不增值的作業(yè)，根據(jù)公司的總體戰(zhàn)略制定成本戰(zhàn)略，并確定目標成本與目標利潤，以項目總師為核心創(chuàng)建工作平臺，在零部件選材及工藝路線方面要進行重點的考核，優(yōu)化工藝結構，降低成本，并培養(yǎng)戰(zhàn)略合作伙伴，實現(xiàn)供應鏈成本的下降。

（二）突出概算核心作用

J類企業(yè)的項目預算管理核心是發(fā)揮概算的總體控制功能，起到引導性作用。在項目前期預算時，需要做好統(tǒng)籌規(guī)劃，進行科學的決策與分析。在事中要按照項目計劃有序執(zhí)行各項工作，對于出現(xiàn)的偏離進行分析。公司的經理層在項目概算中起著核心的作用，因此需要加強對經理層在概算考核體系中的權重。同時以總師為領導的項目團隊要提高認識，明確責任，形成對于概算的敬畏。項目概算形成之后，部門的任何人員都必須要嚴格執(zhí)行。最后要優(yōu)化流程，項目概算實行集體決策制度，確保項目概算的科學性。

（三）完善預算編制，實行精細化管理

J類企業(yè)在預算編制之前要分析項目如何承接概算，并制定出切實可行的目標，落實責任機制，對各項預算數(shù)據(jù)進行合理的分析與對比，避免預算編制的隨意性。對于不確定性引起的執(zhí)行問題，需要組建專家團隊加以分析，在預算編制時需要建立審評制度，針對不確定性的特點，需要進行科學的評估與評審。項目總師要根據(jù)項目的要求開展預算編制，并對歷史數(shù)據(jù)進行分析，確保預算編制的合規(guī)性與合理性，盡可能將項目預算的內容細化，確保項目控制的效果。在項目執(zhí)行時項目總師要對項目經費進行系統(tǒng)評價，通過審計部門的專項審計等方式實行對預算的全過程監(jiān)控，并及時分析差異，落實責任，對差異予以調整。

（四）完善預算績效評價

J類企業(yè)要根據(jù)自身的戰(zhàn)略發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行過程中的問題，并找出差異以改進預算管理流程，明確考核標準與方式，確保預算評價具有威懾力。若發(fā)生重大責任，需要影響相關責任人的晉升，并設置專門的機構管理預算考核，確保預算考核的專業(yè)性與合理性。同時要擴大項目預算的評價范圍，評價項目的市場效果和毛利水平，破除企業(yè)傳統(tǒng)的預算管理思維和模式，加大獎勵與考核的力度，使公司的戰(zhàn)略形成全員共識，并通過成本激勵的方式優(yōu)化流程，引導全體員工形成成本意識，自覺投入成本管理的工作中。

（五）加強項目預算管理信息化集成

隨著信息技術高速發(fā)展，J類企業(yè)科研項目也需要集成多維度數(shù)據(jù)，將流程與制度集成到信息系統(tǒng)當中，避免人為的干擾，實現(xiàn)對項目的剛性管理，確保項目的進度與質量受到信息系統(tǒng)的有效控制。首先需要完善基礎數(shù)據(jù)，從設計、工藝等角度完善管理流程。在費用方面，需要制定費用標準，通過各項費用標準實現(xiàn)自動化審核。建立預算管理信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)要與公司的其他系統(tǒng)能夠順暢的交換數(shù)據(jù)，包括ERP系統(tǒng)、報銷系統(tǒng)、生產管控系統(tǒng)，通過各項數(shù)據(jù)的有效對接，避免信息孤島的現(xiàn)象。此外，建立信息反饋系統(tǒng)，對系統(tǒng)內的各項數(shù)據(jù)進行實時的監(jiān)控、分析與反饋，并對調整的范圍做出明確的規(guī)定。最后通過信息系統(tǒng)執(zhí)行對預算考核與調整的剛性管理，公開調整的模式與進度，將考核標準植入信息系統(tǒng)中，通過信息系統(tǒng)自動計算考核結果，加強考核的嚴肅性。

三、 結語

隨著J類企業(yè)的市場壁壘被打破，民營企業(yè)也可以參與J類產品，在此背景下J類企業(yè)需要加強資源配置，改善成本管理，提高產品質量。面對J類項目研發(fā)的不確定性，企業(yè)需要通過項目預算為基礎，針對市場、技術、質量進行深入的分析，從而設計適合J類企業(yè)科研項目預算管理流程。

參考文獻：

[1]韓志剛.項目成本預算管理淺析[J].企業(yè)改革與管理，2016（21）.

[2]郭燕婕，李璐.裝備維修項H預算全過程績效[J].2017（6）.

[3]楊二寶.科研院所科研經費管理問題探討[J].經濟師，2016（6）.

作者簡介：

朱冰鋒，新鄉(xiāng)航空工業(yè)（集團）有限公司。