工程總承包合同管理實施要點與風險控制

孔薇

中國葛洲壩集團第一工程有限公司 湖北宜昌 443002

EPC建設模式（Engineering（設計）、Procurement（采購）、Construction（施工）的組合）是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責的一種承包模式。它興起于20世紀40年代，并逐漸發(fā)展成為國際通用的工程承包模式。我國的總承包建設模式始于20世紀80年代初，主要在石油化工、水利水電、交通運輸?shù)阮I域中應用，這些領域普遍具有技術復雜、投資巨大、設備采購量多、建設周期長等特點，合同管理難度極大，因此從90年代開始EPC建設模式被國內(nèi)工程承包行業(yè)廣泛應用。

1 總承包項目合同管理面臨的問題

1.1 建設方對總承包模式的管理不規(guī)范

EPC建設模式的出現(xiàn)對國內(nèi)傳統(tǒng)工程承包模式帶來了巨變，具有節(jié)約投資、縮短工期、優(yōu)化設計、緩解建設方人員資源不足、組織難度大等特點。但國內(nèi)項目建設方并未能認識到這種模式在工程建設中所發(fā)揮的積極作用和顯著效益。多數(shù)建設方對EPC建設模式的概念模糊，未分清與傳統(tǒng)工程管理模式的區(qū)別，實際操作與理想狀態(tài)存在很大的差距，對項目的執(zhí)行過程干涉過多。部分建設方甚至認為總承包商在一定程度上取代了建設方的地位，自身權利受到了削弱。這些因素都直接影響到總承包對工程的管理，致使其優(yōu)勢很難充分發(fā)揮出來[1]。

1.2 工程設計風險

EPC項目不等于單純的E+P+C。與傳統(tǒng)的施工總承包相比較，如果不能有效控制“E”，即工程設計，那么工程的進度、成本、性能都將受到重大影響，甚至是決定性的影響，有可能在短時間內(nèi)迅速形成巨額損失。目前，國內(nèi)的EPC承包商存在管理能力與發(fā)展規(guī)模不相匹配的“特殊風險”，項目的規(guī)模越大，風險就越大，對項目的風險管理（特別是項目風險事前控制）的要求就越高。

1.3 工程分包風險

總承包方未能有效識別合同條款，造成對總承包合同規(guī)定不允許分包的項目違規(guī)分包；分包合同不嚴謹，缺少分包責任追究條款，導致對分包商沒有足夠的掌控能力；分包合同單價為開口單價，未約定工程量；分包商選擇不當，分包商不具備履約能力等，都可能導致工程分包出現(xiàn)嚴重失誤，相應風險也容易轉移給總承包方。

1.4 合同索賠風險

項目建設中，可能存在由于投標與合同簽訂階段防范不夠造成合同約定不明、項目施工條件變化、工程變更、工期拖延，或項目所在國政局動蕩、發(fā)生暴亂等不可抗力事件產(chǎn)生合同索賠事項。如總承包方合同索賠談判人員素質(zhì)不夠、采取的措施不科學、企業(yè)法律支持不夠，可能導致合同索賠失敗、企業(yè)經(jīng)濟利益受損的風險。

2 總承包合同管理實施要點與風險控制

2.1 從項目源頭加強合同管理

在市場開發(fā)階段，總承包方的技術、經(jīng)營、法務等專家可以盡早參與項目投標文件編制，深度參與合同談判，避免項目“先天不足”。在項目前期策劃階段，可以對新開工項目進行有針對性的風險策劃，“扶上馬，送一程”，幫助項目走向良性發(fā)展軌道。總承包方還可以不斷優(yōu)化各類合同示范文本并強力推行，提高合同起草質(zhì)量；制定各類合同評審要點，提高合同評審能力；嚴格執(zhí)行合同100%法律審查制度[2]。

2.2 在項目過程中加強合同管控

總承包方應從生產(chǎn)經(jīng)營、集中采購、財務資金、人力資源、法律事務等方面突出依法合規(guī)管理，強化底線意識；對各類供應商進行資信調(diào)查并定期評價，建立“綠名單”“黑名單”和“慎用名單”，對供應商實行準入、限制和禁入；在工程建設過程中及時收集證據(jù)資料，以提高資料在變更索賠、依法維權時的價值；同時應樹立誠信意識，可以建立內(nèi)部信用評價機制，并根據(jù)評價評價結果，激勵守信、懲戒失信，強化自律、防范風險。

2.3 建立健全合同風險管理體系

總承包企業(yè)應當建立完善的總承包項目合同風險管理體系，建立風險防范的三道防線，明確相應部門、人員的職責。應將總承包項目部作為風險防范的第一道防線，負責執(zhí)行企業(yè)制定的各類合同風險應對措施，并在項目前期與實施過程中動態(tài)識別、評估潛在的合同風險；將企業(yè)主要職能管理部門如法務部、財務部作為風險防范的第二道防線，負責在合同風險識別評估的基礎上，制訂恰當?shù)娘L險管理策略與風險應對措施，并從部門職責及相關專業(yè)角度出發(fā)，指導一線人員積極應對與處置各類合同風險；將內(nèi)部審計部門設為風險防范的第三道防線，定期檢查、評估工程總承包項目合同風險管理體系的運作是否正常，各類風險控制措施是否運作到位，確保風險管理體系運作良好[3]。

2.4 合同的后評估

合同履行階段可能會存在一些問題，履行結束后要對合同簽訂狀況、合同落實狀況、合同管理狀況等方面進行統(tǒng)一評估。通過對該合同履行過程進行評估和總結，不僅可以提升個人合同管理質(zhì)量，更重要的是對企業(yè)合同管理效果進行升華。

3 結語

EPC建設模式能夠較好地解決工程項目建設中設計、采購和施工相互分離的矛盾，可以在投資、進度、質(zhì)量、安全和環(huán)境保護等方面帶來良好的社會效益和經(jīng)濟效益。但是機會和風險并存，作為項目管理重中之重的合同管理，唯有仔細分析項目可能遇到的各種合同風險，并采取合理措施進行預防、控制、規(guī)避和轉移，才能為總承包企業(yè)獲取利潤，促進企業(yè)的健康發(fā)展。