淺談國際EPC項目“績效考核”體系的建立與實施

郭文波 宋雨 陳大偉

山東電力建設(shè)第三工程有限公司 山東青島 266100

1 項目部崗位職責的建立與實施

以西姆項目部的各項管理為例，卡西姆項目部牢固樹立體系化、標準化管理思維，一是全面推行公司管理體系的理念，按照公司管理體系架構(gòu)和要求規(guī)范布局和落地實施，并全力尋找安全、質(zhì)量、進度、成本、技術(shù)五大主要體系要素的綜合平衡最佳點；二是通過項目部目標指標分解和崗位職責分解實現(xiàn)員工行為標準化，使“績效考核”體系的落地實施得到全面保障[1]。

1.1 科學完善的管理體系架構(gòu)

卡西姆項目部以公司總部的EPC項目管理“八大體系，九大流程”為基礎(chǔ)，通過再細化業(yè)務(wù)類型并匹配類型代碼的方式，制定體系分工，明確各體系主管部門。

通過這種方式，確保了體系管理職責劃分清晰、無遺漏，有效杜絕了管理真空，實現(xiàn)各項指標有效達成。

1.2 全面標準的崗位職責梳理

項目部由QA/QC部牽頭成立了崗位職責梳理小組，按照“職責全面無遺漏”、“五級到事、六級到表的標準模式”和“確保高質(zhì)量的輸出內(nèi)容”三個原則，對項目部84個崗位的近5000條崗位職責進行梳理，使項目部的各項工作落實到具體的崗位及個人，確保各項工作的落地實施。

在崗位職責梳理落實的過程中，項目部要求各部門專業(yè)根據(jù)崗位職責組織相關(guān)培訓，熟練掌握崗位職責和完成標準，并要求部門/專業(yè)、體系主管部門、QA/QC部依次做好三個層級的監(jiān)督工作[2]。從目前情況來看，項目部日常管理工作基本能夠按照崗位職責的要求和標準實施推進。

2 績效考核平臺的建立與實施

卡西姆項目部整個績效考核平臺分為四個部分：目標指標完成情況、各大管理體系主要問題分析、主要問題分類匯總及對比分析、重要事項督辦。

2.1 目標指標完成情況

項目部各部門每周定期統(tǒng)計對應(yīng)主管體系的目標指標完成情況，通過項目部周會進行通報糾偏，使偏離的目標及時得到糾正。對于通報后仍未及時糾偏的目標指標，QA/QC部每月月初牽頭各大體系主管部門收集匯總，并將未達成目標指標寫進績效評估報告，下發(fā)各部門專業(yè)督促整改。

2.2 各大體系主要問題分析

根據(jù)巴基斯坦卡西姆項目部崗位職責分解表中崗位職責規(guī)定，各大體系主管部門每日要對負責范圍內(nèi)體系運行情況進行日常檢查，如HSE部組織的“安全專項小組”檢查、QA/QC部組織的日常巡檢及周巡檢等，檢查后各負責人及時將問題整改通知用內(nèi)網(wǎng)郵件平臺下發(fā)到相應(yīng)責任部門和專業(yè)，使其了解問題的緣由并督促其及時整改。

QA/QC部每月月初牽頭各大體系主管部門對各大體系運行過程中存在的主要問題進行匯總，召集相應(yīng)責任部門制定糾正及預防措施，使各大體系運行過程中出現(xiàn)的問題及時得到整改糾正。

2.3 主要問題分類匯總及對比分析

各大體系主要問題匯總后，項目部QA工程師及時對存在的問題進行整理分析，每月對各部門專業(yè)發(fā)生問題數(shù)量進行對比，并結(jié)合上月問題數(shù)量評估績效改進情況，對出現(xiàn)問題的部門及時進行提醒，確保項目部各項工作處于受控狀態(tài)。

2.4 重要事項督辦

經(jīng)匯總分析后，項目部將出現(xiàn)的主要問題分為三大類，一是重復出現(xiàn)的問題，二是重要問題，三是非重要問題（即無需解決的問題），對于前兩類問題，QA/QC部將問題放入重要事項督辦表中進行提醒，并將其傳到項目部網(wǎng)站上要求責任部門整改閉環(huán)，對逾期未閉環(huán)的問題，系統(tǒng)會自動扣除相關(guān)責任部門/專業(yè)的分數(shù)，并使分數(shù)與各部門專業(yè)的獎金掛鉤，實現(xiàn)利用有獎有懲、獎懲結(jié)合的手段提高項目部各項工作效率的目的。

3 績效考核的作用及意義

3.1 以考核補短板，提升項目運作能力

將項目部各項目標指標分解落實到各個部門專業(yè)，并引導項目部各部門轉(zhuǎn)變觀念、理清思路，主動研究管理、提升管理，扭轉(zhuǎn)“會干不會管”的被動局面，努力提高施工能力、盈利能力和管理能力，確保各項工作不留短板。

3.2 以考核促創(chuàng)新，提升可持續(xù)發(fā)展水平

卡西姆項目部以山東電力建設(shè)第三工程公司強大管理體系為依托，以各分解的各項目標指標和崗位職責為基礎(chǔ)，創(chuàng)造性的提出了基于P（策劃）D（實施）C（檢查）A（處置）循環(huán)理論的績效考核體系，在實施過程中不斷改進創(chuàng)新，使項目部各項復雜的工作在項目運作過程中得到有效的保障，為公司的發(fā)展及其他項目的運作提供良好實踐和寶貴經(jīng)驗[3]。

3.3 以考核促發(fā)展，提升企業(yè)核心競爭力

卡西姆項目部探索建立短期和長期相結(jié)合的績效考核機制，充分發(fā)揮各崗位人員的主觀能動性，實現(xiàn)了從“要我工作”到“我要工作”的良性轉(zhuǎn)變。項目部通過建立自上而下的績效考核機制，將壓力與責任層層傳遞，逐級落實，真正做到考核全覆蓋。

4 結(jié)語

項目的成功是依靠“管+干”的結(jié)合，管要管好，干要干好，如何才能“干”好項目，就要依靠“管”來發(fā)揮強大的引領(lǐng)作用。卡西姆項目部突出強調(diào)項目運行過程中的管控能力，以山東電力建設(shè)第三工程公司強大的管理體系為依托，以項目部分解的目標指標和崗位職責分解表為基礎(chǔ)，用“績效考核”體系貫穿各大體系運行管理的方方面面，為項目的平穩(wěn)運行提供可靠的支撐平臺。