一場16個小時的公開競聘

文=張 軍

經歷了司法重整和混合所有制改革后，很快地，北方重工開始組建“四公司、一中心”，即銷售總公司、采購總公司、財務總公司、設計研發總公司和生產指揮中心，實現對產、供、銷和技術、財務的統一組織與管理。同時，對部分管理部門進行“撤、并、轉”和職能、流程優化，打破原有各自為政、管理失控的局面；取消原來分散的組織體系，成立12個二級生產分廠，負責日常生產組織。

對機構重新梳理后，下一步就是人員，尤其是管理人員的重新洗牌。這一次，放入市場的北方重工沒有采用干部任命制，而是用了公開競聘的方式，操辦了一場歷時16個小時的公開競聘。對于公開競聘，雖然國有企業一再提起并嘗試，但始終不徹底、不完備，存在種種弊端。

所謂“競聘上崗”，是指對實行考任制的各級經營管理崗位的一種人員選拔，如果它用于內部招聘，即為內部競聘上崗。也就是說，北方重工公司全體員工，不論職務高低、貢獻大小，都站在同一起跑線上，重新接受公司的挑選和任用。它能夠打破因循守舊的傳統觀念，摒棄論資排輩的落后體制，真正體現能上能下、優勝劣汰的市場化觀念和競爭意識。

根據公開競聘程序，首先需要工作組公布待競聘崗位的名稱、資格、職責等崗位說明和報名條件；第二步，欲參加競聘的員工到本部門或人力資源部（組織部）領取申聘表格，填寫完畢，在規定時間前遞交到人力資源部（組織部）；第三步，工作組進行初審；第四步，競聘專家組復審；第五步，人力資源部（組織部）公布入圍名單，競聘方式，進行競聘前輔導和競聘者需要做的相關準備；第六步，召開公開競聘大會；第七步，公布合格候選人名單，提交任職建議供董事會決策。

如此看來，與傳統國有企業的組織考察程序有很大差異。當前，競聘上崗被認為是國企“干部能上能下”、盤活企業人力資源的有效手段，更有利于實現人力資源的優化配置。

但是，筆者對此有三問：

一問：技術方法能否移至國內企業公開競聘中？

因為，在國外的人事選拔方面，除了績效考核、人事審查與面談等手段之外，已經比較普遍地使用心理測試的技術方法，無論企業管理人員還是機關工作人員的選拔和晉升，往往都必須經過各種心理測試。筆者認為，我國國有企業人才選拔也可以采用心理測試進行篩選，尤其可以從進行混合所有制改革的國有控股和參股企業開始。此外，無領導小組討論、角色扮演、管理游戲、案例分析、撰寫論文等現代測評技術，經過本土化（企業自身）的改良后，也可以提取出適合此次競聘崗位與企業的測評要素，隨后再對評價人員進行必要的培訓，在測評候選人的工作條理性、計劃能力、預測能力、決策能力、團隊意識、溝通能力、組織能力、洞察力、傾聽說服力、感染力和成熟度等方面都得到認可后，尤其是在國有企業中層干部的選拔中，一定會顯示出其不可替代的優勢。

二問：競聘上崗后不合格者如何平穩退出？

在一直供職的企業，人際關系已經成熟，如去其他崗位競聘管理崗，勢必會影響到自身的工作，如果競聘不成功是需要調崗還是平穩地回歸原崗位，如果競聘成功了但試用一段時間又被認定未合格者又怎樣平穩退出……其實，相比于競聘本身，這些后續的問題更值得我們關注。如果后續安置不妥，勢必會影響到競聘者個人的情緒和發展，也會影響到其他人，關系到下次競聘的參與度，甚至成功與否。

三問：如何保障公開公平公正？

在北方重工長達16個小時的公開競聘中，還是傳出了一些猜疑，比如在北方重工的論壇里，筆者就看到了這樣的留言“是否為內定”“這僅僅是一種程序，而至于程序本身是否公平，則需另打折扣”，其實，這不僅僅是在北方重工，其他國有企業也一樣，組織者必須做好充足的準備，任何一個環節都有可能被詬病。不可否認，科學選拔是關鍵，流程要清晰，方法要有效，而且必須要借用外力。在崗位設置時，門檻要合理，要保證公平競爭，要對所有競聘者一視同仁，可以根據企業人才隊伍現狀，在崗位任職資格條件的基礎上，適當放寬限制。組織的過程要嚴密，嚴格按程序競聘，每一個環節都要按規范化的制度和流程組織實施，充分考慮到各方面的細節，制定詳細周全的工作計劃、工作人員手冊、考官手冊、考務須知、考生接待須知及相關配套文件。過程必須要透明，做到公開競聘崗位、公開任職條件、公開競聘過程、公開競聘結果，特別是測評結果，要盡快公布，有條件的最好能當場公布。監督更要到位，還應讓企業內部的紀檢監察部門和員工代表參與整個競聘過程的監督。特別是在測評組織、試卷拆封、成績統計等關鍵環節，最好能讓紀檢監察人員和員工代表進行拍照或攝像記錄。

如果說管理層級的壓縮和管理人員的競聘完成為北方重工注入了新的活力，那么，30億銷售額的目標才是檢驗這個新活力的重要指標。