商業銀行中間業務的成本管理

【摘 要】 商業銀行中間業務作為利潤的增長點，在競爭日趨激烈的今天得到了快速的發展和壯大。中間業務品種的一系列創新使其逐漸成為銀行經營的一個重要部分，并與資產業務、負債業務并稱為商業銀行的三大支柱業務。然而，商業銀行中間業務得到快速發展的同時，也存在一系列的問題，例如中間業務缺乏收費缺乏統一標準，部分業務偏離市場成本，投入成本大但難以實現盈利，缺乏規模經濟效益，行業內形成惡性競爭，其原因是由于商業銀行對中間業務的成本缺乏科學的認識，中間業務的成本管理方式存在著弊端，同時，這些問題的存在也造成了我國商業銀行發展中間業務的環境較差，在某種程度上削弱了商業銀行發展中間業務的積極性，本文通過對我國商業銀行中間業務成本管理存在的問題進行探討，并提出相關改善建議。

【關鍵詞】 商業銀行 中間業務 成本管理

一.商業銀行中間業務的概念

中間業務是一個中性概念，包括兩個層次：一是指商銀行的中間業務身份，即經營銀行業務和提供金融服務時，都以中間者的身份出現，提供中介性服務的業務;二是指商業銀行中間業務形式上獨立于資產和負債業務，而實質上是相互聯系影響的中介業務。

中間業務種類繁多，傳統的中間業務包括匯兌結算、票據承兌、代理收付、代客理財、信托租賃及國際業務中的信用證、代客外匯買賣等。近二三十年來，適應國際國內金融市場的變化，銀行的中間業務得到了較快的發展，新興業務層出不窮。

2002年4月 22日，中國人民銀行在《商業銀行中間業務暫行規定》中將間業務分為如下九大類：

——代理類中間業務（代收付、代保管、代保險、代理財等）

——支付結算類中間業務（結算、結售匯、外幣兌換、信用卡等）

——擔保性中間業務（擔保、承諾、承兌、信用證等）

——咨詢顧問類中間業務（企業管理咨詢、資產評估、計算機服務等）

——承諾類中間業務（貸款承諾等）

——交易類中間業務（金融期貨、期權、遠期利率互換等）

——基金托管業務（基金托管中的基金資金清算、會計核算、基金估值等）

——銀行卡業務（貸計卡業務、準貸計卡業務、借計卡業務、國際卡等）

——其他類中間業務（保管箱等不能歸入以上八類的業務）

二.商業銀行中間業務成本管理的必要性

（一）加強成本管理是商業銀行所處環境及形勢的要求。由于央行連續8次下調利率，存貸利差縮小，銀行進入微利時代，中間業務作為商業銀行參與競爭，增加利潤的新興業務，目的在于增加收入，增加收入的同時更要降低成本。為此成本管理是商業銀行增加盈利的重要途徑，直接服務于商業銀行的經營目的。無論在任何條件下，降低成本都可以增加利潤;在收入不變的情況下，降低成本可使利潤增加;在收入增加的情況下，降低成本可使利潤更快增長;在收入下降情況下，降低成本可抑制利潤的下降。因此用成本管理控制中間業務的發展，會提高效益，增強商業銀行競爭力，進一步開拓業務，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

（二）加強成本管理可使中間業務進行準確的市場定位。商業銀行要發展中間業務首先要作出準確的市場定位，市場定位就是要對以下問題做出正確決策：應開發和推廣何種產品、產品應確定什么樣的價格、產品應該賣給哪些客戶才能獲利、要使用哪些分銷渠道向客戶銷售產品等，任何一種決策都涉及到對盈利能力進行評價的問題，也就是說要考評每種決策對象所產生的成本和收入。沒有真實的成本數據，是不能作出正確決策的，全面成本管理是對銀行產品進行全過程、全方位、全員的管理和考核，對銀行產品的成本管理可以作到前饋控制、過程控制和反饋控制，因此會對中間業務的發展作出正確的引導和控制。

（三）加強成本管理可優化中間業務操作流程和成本結構。全面成本管理的核心理論是作業成本理論，“作業消耗資源，產品耗用作業”是作業成本管理的精髓。按照這一理論基礎，在銀行中，并不是產品耗費了資源并導致費用的發生，而是作業耗費了不同數量的資源，導致了成本的發生，也就是說，成本是作業引起的，要控制成本和降低成本，必須對業務流程或作業的設計進行優化和重組，不能像傳統成本會計那樣籠統的關注單位成本，必須對作業的流程進行管理，消除不增值作業，優化作業鏈和價值鏈，最終增加企業價值。因此，通過成本管理、成本控制優化中間業務的操作流程和成本結構，提高商業銀行中間業務的盈利性和競爭性。

三.我國商業銀行中間業務成本管理存在的問題

（一）商業銀行成本管理機制存在缺陷。主要是商業銀行成本管理目標不明確，考核評價方法欠科學。內部各職能部門成本管理職責不清。國有商業銀行的業務部門只片面強調指標規模的擴張，忽視成本管理。而財會部門則側重費用的總量控制，對各項收入、利息支出等收支項目較少涉及，財務管理職能不健全。管理上缺乏系統性和科學性，考核存在偏差國內商業銀行中大部分沒有對中間業務的開發運作進行系統性的管理，缺乏各業務部門間的協調配合和整體上的長遠規劃。在實際經營中，僅限于下達中間業務任務計劃，沒有建立完善的管理辦法和可行的業務程序來加強中間業務的組織。基層經常因人、財、物上的投入不足，在拓展中間業務市場時比較被動。雖然商業銀行面對嚴峻的資金市場形勢，已經逐步開始重視中間業務，在內部的績效考核上也加大了力度，但因為戰略定位失誤的原因，中間業務長期處于資產負債業務的從屬者角色，所以中間業務在考核上出現了偏差。

（二）盲目發展中間業務，投入與產出不匹配。西方商業銀行中間業務的主要特點是投入少、產出高。而我國目前辦的260 種中間業務品種中，都是付出了相當大的成本。在開辦中間業務之初，為了搶占市場，完成上級行下達的發展指標，擴大業務量，商業銀行不惜以降低或減免中間業務收入的方法開展業務，使中間業務的作用大大的打了折扣。而這項業務一旦開辦后再去向客戶收費，就會引起客戶的反感，導致一部分客戶的流失。因此，中間業務的開發需要投入很大的人力成本和物力成本，需要有設備的投入和場地的投入，需要人員的培訓和營銷的成本，必須合理計算其發展規模，避免盲目推進，進行成本論證后使其帶來更多的利潤。目前，在向現代商業銀行轉軌的過程中，大力發展中間業務已成為加快銀行綜合改革的需要。要進行股份制改造和整體上市，中間業務發展水平直接關系到商業銀行對各類戰略投資者的吸引能力，關系到其在資本市場的表現。正因為如此，商業銀行發展中間業務必須走科學發展的道路，走健康發展的道路。

（三）經營模式粗放，不注重成本控制。雖然目前我國商業銀行的的業務品種已達200多種，但主要集中在傳業務上，知識和技術含量不高。附加值比較高的金融衍生產品、商人銀行、代客理財業務尚在起步階段。更重要的是我國商業銀行對中間業務新品種的研究開發的可行性及發展前景缺乏深入調研和論證，對產品投入、產出及效益貢獻度的量、本、利分析不透。盲目上馬，結果是品種數量上去了，業務量增長了，收入和效益微乎其微。如信用卡業務在近幾年得到了快速的發展，而商業銀行所說的發展僅指發卡的數量，能夠帶來利潤內和收益的卡內存款余額及刷卡量卻被忽視。發卡多，卡的制作成本增加，設置ATM和POS機的投入更多，沒有可觀的收益就會利潤倒掛。如商業銀行大力開展的代理業務就處于收入與支出倒掛的情況。據測算，把每筆代理業務增加的存款，扣除各種備用金后，就算全部貸出去，100%收息，代收行政事業費每筆收益是-0.42 元，代理移動電話每戶收益是-0.3元，代發工資每戶是-2.08 元，代收罰款是每筆-2.52 元等等，這說明這項業務的開展根本就是賠本的交易。而這些支出大于收益的中間業務，各行一直都在爭攬。即使第四章 商業銀行發展中間業務時解決成本管理問題的措施算清了收益賬，也不可能全部放棄這些中間業務。這充分說明開展中間業務不計成本這一現象具有普遍性。

（四）商業銀行中間業務操作流程漏洞。在當前的商業銀行中間業務中，很多還存在著操作流程方面的漏洞，部分商業銀行中間業務為了招攬存款，甚至采取“虧本經營”的策略，然而由這些中間業務所吸納的存款來看，并不能彌補成本支出。

四、完善商業銀行中間業務成本管理的對策

1.健全成本管理制度。健全成本管理制度能夠為商業銀行中間業務成本管理工作提供必要的保障，在健全成本管理制度中可以有效借鑒西方國家的成功經驗，吸取其中間業務成本管理制度的一些精髓，結合自身實際情況，建立起更加完善的成本管理制度。同時，在成本管理制度中還應當建立起明確的責任機制，加強對于中間業務的成本管理監督工作，根據中間業務的特點制定相應的成本管理目標，并且進行嚴格的考核。在中間業務的開發和運營階段，分別制定相關的成本管理制度，以利潤最大化為原則，從中間業務的設計、市場定位、運營等各個過程都進行相關的成本管理工作。并且應當提高成本管理制度的執行力，使得中間業務人員能夠在流傳操作中依據成本管理制度的相關規范，節約開支，提高利潤。

2.樹立科學成本管理意識。首先，商業銀行為了更好的發展中間業務，應當樹立起科學的成本管理意識，認識到在發展中間業務過程中成本管理的全面概念和核心內涵，并且提高對于成本管理的重視，積極在發展中間業務過程中應用成本管理措施。這也要求商業銀行應當積極引進相關的高素質人才，并且對于現有的中間業務人員進行培訓，提高業務人員的成本管理意識，將各項成本管理工作落實到具體工作中。在商業銀行利潤來源中，應當轉變傳統的觀念，從長遠上來看，依靠放貸獲利這種盈利模式只是階段性的，這種模式將來必將會被淘汰，西方發達國家商業銀行的發展經驗也證實了這一點。因而從商業銀行長遠發展角度考慮，也應當大力發展中間業務，并且通過較好的成本管理措施提高中間業務盈利水平，以此來提高中間業務盈利在商業銀行整體利潤結構組成中的地位。

3.建立良好的經營模式，加強成本控制環節。針對經營模式上的薄弱環節，需要按照目前的實際情況把現有的中間業務管理部門進行整合改造，釆用設置專門機構的方式，將中間業務集中管理起來，中間業務的管理制度和操作流程規定需要統一負責起來，業務品種的需求調查、研發設計以及市場推廣，日常的管理協調，都需要專門機構來統一負責。在實踐中，可以建立中間業務委員會，以中間業務委員會為樞紐、以事業部制為核心，這種管理機構設置將中間業務納入標準流程化運作。另外充分發揮會計核算電腦化和網絡化的作用，不斷滿足成本控制龐大數據信息的需求。成本控制要求的信息量之大，是傳統的財務會計資料所不能提供的。可以說，沒有會計核算的電腦化和網絡化，現代成本控制制度在一個企業中得到有效的推行是不可想象的。因此，充分發揮會計核算電腦化和網絡化的優勢，根據責任會計核算的要求，利用數據庫建立信息代碼庫，每筆業務的信息代碼以n維向量表示，即x（x1，x2，x3，……xn），其中每一向量固定賦予某一含義，每筆業務都具有一個多元化的代碼組合，便于電腦隨時按類別抽用統計，擴展各個業務核算系統、管理系統的數據收集、分析整理和輸出功能，實現會計信息加工處理能力質的飛躍，不斷滿足成本控制龐大數據信息的需求，是商業銀行推行成本控制管理體系的唯一選擇。

4.優化業務流程及結構。為了提高商業銀行中間業務的利潤收益，應當對于中間業務流程和結構進行優化，在優化商業銀行中間業務流程和結構中，也應當充分體現出成本管理的基本思想。例如在一些中間業務操作流程中，可以簡化業務人員，在操作系統等方面進行相關的技術優化，提高中間業務的操作效率，降低操作成本。而在中間業務結構方面，可以選擇一些投人成本較低，收益較高的業務項目，并且應當建設更加多元化的中間業務體系。而對于一些處于虧損經營的中間業務項目，則應當進行相應的改造，或者舍棄部分中間業務。應用全面成本管理方法，要求全行各核算部門、各核算層次、各核算環節，都要通過計劃、控制、核算、分析、考核等辦法，計算出每個環節的費用支出，進行費用支出與收益的嚴密核算和比較，以此降低中間業務成本。

結 論

由于商業銀行中間業務具有成本低、收益高、風險小的特點，在金融競爭加劇、經營風險增加的背景下，依托科技的進步，中間業務成為各家商業銀行發展的戰略取向、利潤的增長點。隨著近十年的快速發展，中間業務對改善商業銀行的經營狀況起到了不可估量的作用，但是在其發展過程中也出現了由于粗放式經營導致的不計成本、盲目發展、收入與產出倒掛的問題，使中間業務的發展偏離了原有的方向。商業銀行要大力發展中間業務，并將其作為利潤的增長點，效益的創收來源，就必須用全面成本管理的理論，對中間業務的發展過程進行科學、合理的規劃和設計，用全過程成本控制方法和市場逆向成本控制法去解決發展中存在的問題。

通過對中間業務發展過程中成本控制的闡述，可以看到全面成本管理理論能夠解決和控制中間業務發展中存在的不計成本、投入與產出倒掛，收費不合理的問題，能夠引導中間業務步入集約化的發展軌道，也就是說全面成本管理理論對中間業務發展中的宏觀問題及微觀問題均具有一定的指導意義。

【參考文獻】

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[3] 宋新偉，《全面成本管理在商業銀行經營管理中的應用》《河南金融》2000年7月號

作者簡介：曹紅，82年3月，女，籍貫湖北仙桃，職稱講師，學歷碩士研究生，湖北經濟學院法商學院，研究方向審計