民辦高職院?？冃Ч芾硐到y構建

朱軍明

2016年8月25日，教育印發《教育部關于深化高校教師考核評價制度改革的指導意見》（教師[2016]7號），成為新一輪高校教師考核評價制度改革的指導性文件，對解決高校教師隊伍建設關鍵問題具有重要意義。而民辦高職院?？冃Ч芾淼乃礁顷P系到學校的發展以及辦學前景。

一.民辦高職院?？冃Ч芾硐到y及其組成要素

民辦高職院?？冃Ч芾硎侵笇W校在董事會領導下通過對職能部門、教學部門和教師、行政教輔人員等員工的工作結果、行為表現、工作態度以及綜合素質的全面監測、分析和評價，及時發現問題、解決問題，不斷改善教職員工的行為，并使其為了學校辦學目標的實現而努力工作的活動過程。績效管理系統是一個有機整體，具有戰略導向、過程監測、問題診斷、進度控制、人員激勵等功能。它主要的組成要素有：考評者與被考評者、績效指標、考核程序與考核方法、考評結果等。

二.民辦高職院校績效管理目前存在的問題

（一）缺乏績效管理文化，績效管理系統不完善

一個完整的高?？冃Ч芾硐到y應該包括：工作崗位分析、績效指標制訂、績效督導、績效考核、績效反饋、績效結果應用等多個方面。部分民辦高職院校將績效考核片面等同于績效管理，按照德能勤績或者師德師風、教育教學、科學研究、社會服務等沒有經過量化的籠統項目，安排教師學年末填寫考評表。考評結果只是作為學年評選優秀教師、辭退員工的依據，并沒有與薪酬、培訓、職稱晉升、干部提拔等方面銜接。作為管理者，民辦高職院校董事會、校領導對績效管理系統不熟悉；作為教職工，對績效管理同樣缺乏參與熱情甚至抵觸；全校沒有形成良好的績效管理文化，績效提升難以持續推進。

（二）缺乏績效管理機構，考評人員素質不專業

民辦高職院校機構設置與人員配置緊湊，績效考評機構一般設在人事處。一方面，人事處人員一般為3-5人，主要負責招聘與錄用、日?？记凇⒙毞Q評審、教師檔案管理、年度考核等日常事務性工作，沒有多余精力開發、開展績效管理工作。另一方面，民辦高職院校師資、管理人員素質普遍不如公辦高校，主管人事工作校領導、人事處人員、各部門負責人普遍不具有人力資源管理專業背景，也極少有接受人力資源管理知識與技能培訓的機會，自上而下，考評人員素質不夠專業，工作崗位分析、績效指標設計、考評運作、結果反饋等一系列績效管理工作難以推進。

（三）脫離學校戰略目標，績效指標體系不科學

績效指標的設定與考評應充分體現績效管理系統的戰略導向功能，當前大部分民辦高職院校的中長期辦學目標主要集中在三個方面：通過人才培養工作水平評估、升格本科院校、創建省級高職高專示范性。但在設計部門、個人績效指標時，基本沒有設計崗位指標、工作態度指標，把日常教學、競賽獲獎指標作為重點，即使涵蓋了科研工作、社會服務、專業發展等方面，要么權重太小，要么只提指標，不出臺相應的配套措施，不給予相應的經費支持，績效指標設計不考慮學校中長期發展目標，不考慮自身特點，績效提升成為空談。

（四）脫離民辦高校實際，考評運作方式不靈活

出于辦學成本考慮，民辦高職院校人員往往身兼數職。民辦高職院校的績效考核一般安排在學期末進行，期末工作本來就多，從人事部門到各職能部門、教學部門，考評者與被考評者對績效管理工作都是疲于應付。僅僅是單純的年度績效考核，就涉及考評組織的建立、考評程序的確立、考評通知下發、考評信息數據收集統計等多個方面，需要花費大量的人力去組織、協調。其考評運作方式存在兩個弊端：一是程序復雜，數據、表格繁多，全校各級人員疲于奔命；二是過于簡單，全憑學校領導、部門負責人憑印象、感覺等主觀判斷推優，不利于績效管理的推進。

（五）缺乏考評結果應用，考評反饋流程不完整

部分民辦高職院?？荚u結果的反饋主要通過考核結果公示的形式體現，沒有書面反饋、績效面談，部分員工甚至都不知道自己的考評結果。這種考評結果反饋收效甚微，不僅不能很好提升績效，反而會挫傷員工積極性。部分民辦高職院?？己私Y果完全沒有應用于師資隊伍建設規劃、人事調整、教師激勵、職稱晉升、培訓學習、解聘續聘、薪酬調整等方面，更談不上應用于新一輪績效指標的制定，沒有形成PDCA閉環管理模式。

三.民辦高職院?？冃Ч芾硐到y構建

（一）營造以績效為導向的組織文化

組織文化對員工的行為具有引導和牽引作用，對保障績效管理的實施和運行具有積極意義。大部分民辦高職院校辦學時間不長，教職工流動較大，尚未形成根深蒂固的組織文化。為確?？冃Ч芾砬袑嵞軌蛟趯W校內部發揮作用，學校必須通過自上而下的學習，從董事會、校領導、中層干部、普通教職工了解績效管理的常識和重要性，通過制度建設、中層干部培訓學習、大會宣講等多種途徑，營造以績效為導向的組織文化，使全校教職員工認識到績效管理的重要性，認同并接受績效管理。

（二）做好績效管理體系設計的前期準備

績效管理體系設計的前期準備工作主要有：一是明確學校的中長期辦學目標，如學校的五年發展規劃以及項目子規劃；二是明確學校組織結構設置、各部門崗位設置、各部門辦事流程，并進行工作分析，形成工作說明書或部門工作中職責、崗位工作職責；三是在工作說明書基礎上進行崗位勝任特征模型設計，即教職工為完成崗位工作，達成工作績效目標所應該具備的并能被可靠測量的知識與技能水平、個性、道德修養、品質、工作動機、自我形象等一系列潛在的、深層次的個體特質。

（三）設計科學的績效考評指標體系

績效考評指標體系應包含三方面的內容：績效指標設計、績效指標權重設計、考評人員賦分權重設計。民辦高職院校績效考評指標體系應該遵循縱向分解原則，按照學校層級分類，設計學校指標、部門指標、崗位指標。針對一個部門、一個崗位，可按照重要程度，設計關鍵績效指標、崗位職責指標、工作態度指標、崗位勝任特征指標以及否決類指標等。首先，設計學校關鍵績效指標，圍繞教學質量、學生管理、師資建設、科學研究、社會服務、招生就業、創新創業等方面提出量化指標。然后再將這些關鍵績效指標分解到教務處、學生處、人事處、科研處、創業學院、招生就業處等相應職能部門，以及院系部等二級教學單位，各部門再分解到教師、輔導員、行政教輔人員等各類崗位。其次，根據部門職責、崗位職責、工作說明書等設計部門、員工崗位職責指標；根據崗位勝任特征模型設計各類崗位勝任特征指標；根據崗位不同，設計各類崗位的該工作態度指標；同時還可以引入否決類指標。

績效指標需要考評者和被考評者共同制定，這樣會使二者就指標的意義和作用達成共識，增加民主性，有利于目標的實現。績效指標權重設計應依據學校、部門重點工作傾斜，考評人員賦分權重設計應遵循“誰主管誰負責，誰主管誰考核”的原則，向主管領導傾斜。

（四）設計靈活的績效考評運作體系

績效考評運作體系包括組建考評組織、確定考評者與被考評者、確立考評方式方法和考評程序、收集與管理考評信息數據、制定績效管理制度等內容。民辦高職院?？稍O立績效管理工作委員會和績效日常管理小組。委員會由學校黨政班子成員、人事處、教務處、科研處、校辦等核心部門負責人組成。委員會是學?？冃Ч芾淼淖罡邫嗔C構，是績效管理的倡導者，負責領導和推動學校的績效管理工作。委員會下設績效日常管理小組，可由人事處、科研處、教務處、校辦等部門組成，負責日常績效管理工作，這比簡單的把績效日常管理小組設在人事處更為合理。

上級不是唯一的考評者，績效考評主體可以多元化。比如：對教師、輔導員而言，院系部主任、教研室主任（上級）、同部門教師（同級）、學生和部門秘書等（下級），都是考評主體。對行政教輔人員而言，處長（上級）、同部門人員（同級）、全校教師代表（外部考評者）等，都是考評主體。

民辦高職院校的績效考評方法不應一刀切，而應該針對不同的指標類型采用不同的考核方法。關鍵績效指標（教育教學、科學研究、社會服務等）可以量化，根據統計數據對照績效指標賦分即可，適用專家考核法。崗位職責指標、崗位勝任特征指標、工作態度指標，是在達成績效結果過程中體現的，上級、同行、下級都有直接感受，適用360度考評法。否決類指標（師德師風、違法違紀違規情況等），可由績效委員會或上級通過否決考評法，直接否決、扣分。

（五）設計完整的績效考評結果反饋體系

一方面，要通過書面反饋（績效改進計劃）、績效面談等方式把績效考評結果有效地反饋給部門、教職員工，以達到績效改進的目的。民辦高職院校應加強績效面談，通過績效面談化解員工心中矛盾沖突，實現績效改進。另一方面，績效考評結果反饋體系是人力資源管理其他子系統正常運行的基礎和依據。學校應根據績效考評的結果開展師資隊伍建設規劃、招聘配置、培養培訓、薪酬管理等工作。在人才引進、聘任考核、雙師培養、名師遴選、培訓選拔、薪酬調整、崗位調整、干部提拔等多面應用。