內訓師機制是做好汽車維修站技術管理的關鍵

上汽通用汽車銷售有限公司 黃云湧

汽車維修站（以下簡稱“維修站”，本文主要指主機廠的特約服務商）是個“是非之地”：因為信息、知識不對稱，客戶總覺得維修價格高；因為提成制，維修人員之間競爭大于合作；因為專業背景、利益不同，技術與非技術人員對同一修理任務有不同的修理方案；因為對車輛部件及系統了解不透，可能越修越壞；因為不具備對損壞零件的精準檢驗手段，就留下了對維修人員職業道德的監管難度；因為故障檢測耗時多，而解決問題可能極其簡單，收益不如做養護；因為培訓機會不公平，影響疑難故障的分配；等等。這些問題持續循環，還具有突發性，往往造成更大的沖突，對此，做了很多年維修站營運的負責人常常感到疑惑，覺得管理維修站身心俱疲。

如果從服務營銷角度看這些矛盾，這并不奇怪，它們的發生是符合服務業的幾個特征的，比如營銷對象復雜多變，服務消費者需求彈性大，對服務人員的技術、技能、技藝要求高等。上述矛盾，實際是對專業服務質量的把握不定。國外把汽車維修業與律師、會計師、牙醫并列為4種強調執業人員專業、民眾困難時不得不依靠但又最為詬病的行業。從中不難看出，它們共同的特點是帶有很強的個人專業技術，服務質量難以衡量。其他3種行業靠事務所和合伙人制度緩沖各種矛盾（這可能也部分解釋了目前的維修人員離職潮、自己開店經營的現象），而維修站是一個較大的群體，有復雜的業務和較大的責任，也就有更多變的博弈。

1 技術管理的概念

與產品生產不同，汽車維修服務業更多地依靠帶有技術的人，而僅有技術是不行的，還要對技術進行管理，讓汽車維修人員將所掌握的技術借助診斷維修工具、維修資料轉化為故障車的解決方案，并成功解決故障。技術管理就是依據售后服務工作規律，對維修站服務技術活動進行的計劃、協調、控制和激勵等方面的管理工作，目的就是要在眾多方案中協調出讓客戶、主機廠、維修站、維修人員等都滿意的結果。

2 內訓師機制

整體品牌概念強調維修技術是服務產品的組成部分，維修站技術管理主要服務于主機廠的質量保證體系，保持技術人員隊伍的數量、質量是維護主機廠品牌形象、產品質量的重要環節。維修站技術管理人員要設計一種機制，以使維修站內的技術領軍人物能用自己所掌握的技術知識和能力來診斷故障，從而提高維修效率。盡管維修站均設有技術主管崗位，但一般只是解決維修人員處理不了的問題，并沒有起到領軍作用；而且，技術過于集中在個人手里，增添了企業風險。所以這一機制應該是：在維修站建立一支穩定的、有足夠高級診斷人員的技術隊伍。這里的穩定是一種動態穩定，即技術人員可以流動，但技術必須留在維修站。要讓技術留在維修站，就必須創新技術管理。筆者數年前推出一項以技術內訓為基礎、專項診斷為目標的技術管理機制，考慮到技術留在維修站就意味著持續的技術培訓，不妨稱之為“內訓師機制”。所謂“機制”表示這不僅是一個培訓，而是一個跨車間、人力資源部門的技術管理制度。

2.1 內訓師機制是維修站技術管理的基礎

沒有一套符合主機廠營銷政策的技術培訓策略，會讓培訓項目方向錯誤、課程設計混亂，不僅會使主機廠、維修站培訓資源浪費，還會直接影響到績效，因此技術培訓項目就必須鎖定主機廠的營銷目標與戰略。技術培訓學習常見的失效形式有：外部培訓不能做到因材施教；維修站維修人員之間存在競爭關系，不能指望同事之間耐心的技術指教；得到培訓的人員真到故障診斷時，又抱怨培訓沒教過；培訓公司在面對培訓效果不理想時會說，學員基礎差，要補課；培訓機構熱衷于長達數月的課程和發全套課程證書，但如果學員有了一張培訓證書就更容易跳槽，這與主機廠和維修站的戰略目標相悖。可以看到技術培訓是服務業中的服務業，如處理不好，矛盾點疊加，會使最終的服務質量增添變數，對維修站管理造成更大的麻煩。技術培訓也是一種服務，也需要強調顧客滿意度，但其顧客的概念決不單指受訓的技術人員，甚至有時很少考慮培訓人員的需求。內訓師機制是維修站技術管理的基礎，其目標是要讓技術留在維修站，而不僅是為了讓某個維修人員留在維修站。

2.2 內訓師機制的培訓內容

隨著能做養護和一般維修的路邊店和連鎖店越來越多，維修站今后的業務除了聚焦在索賠期和延保期的車輛以外，往往還要處理路邊店和連鎖店無法解決或被修出更多問題的車輛，另外維修站還有一個重要功能，就是4S之一的“信息反饋”功能。如此多的責任，就更需要診斷人才，因此維修站內訓師的培訓內容應以高層次的診斷課程為主。

什么人參加診斷課程，要依受訓人員起點和工作安排決定。能接受專業培訓的應該是受過職業教育的技工，培訓的重點在于診斷故障。汽車服務的職業教育，有國家、社會為解決就業制訂的策略，像大學、職校的汽車專業教育；也有汽修行業為解決行業技術水平問題制訂的策略，像國家技工等級工標準。因此，納入職業教育中的大多數系統學習課程不應放在主機廠的技術培訓中，而對沒有經過職業教育的技工也不能硬把高級診斷課程塞給他們，一知半解會造成更大的維修事故。

2.2.1 內訓師的選拔及培訓課程

內訓師候選人的基本條件為：具有汽修大專以上職業教育或已獲高級技師證書背景，從事多年車輛主要部件（發動機、自動變速器、汽車電子電器等）的維修診斷工作，有自學能力和一定書面及口頭表達能力。

經主機廠售后部門審核并存檔的內訓師進行入門考試（職業教育知識及表達能力），合格后參加主機廠系列課程的培訓。課程內容包括主機廠整車產品知識、設計思想、工作原理，以及在弄懂原理的情況下，研究維修診斷的思路。另外，還要加入一些教育心理學的輔導，以應對將來內訓時學員出現的各種學習障礙。在實踐中，筆者還會在課程考試中增添學員模擬授課，讓其他學員和培訓公司講師共同評判講解的課堂效果，經過這一過程，內訓師反映回維修站做內訓時就更有底氣了。

2.2.2 內訓師對專項診斷大師/內訓助教的培訓

內訓師按照主機廠對維修站技術人員配備要求及維修站提高工作效率的需求，制定專項診斷大師/內訓助教（內訓時稱助教，進行維修業務時稱專項診斷大師）的內訓計劃。專項一般有發動機、變速器、車身電器與局域網、底盤、空調等5個方面。在培訓教材方面，內訓師要根據維修站人員不同的技術背景、不同崗位職責，并結合主機廠系列課程教材及定期推薦的參考書目，選編各專項課程課堂授課教材及實習操作輔導教材。在課程深度方面，應兼顧課堂授課（應知內容的教學）與車間實操（應會內容的指導），主要講解診斷原理與方法，以及配套的拆裝維修方法。在培訓時間分配方面，應兼顧維修站的生產及員工的精力，合理安排培訓時間。

2.2.3 內訓師或內訓助教對專項班組師傅及學徒的培訓

培訓內容包括：主機廠產品知識；技術文件、工具的使用；技術規范；人、車、工具的安全規范；專項所涉及的維護知識、拆裝與維修方法；主機廠新發布的新車型、新技術。除了學習全面的基礎、規范以外，還應鼓勵專項課程的學習，建議每人可兼一兩個專項。每周學習專項課程2 h～4 h，建議上班與下班時間各占一半。

2.2.4 為專項診斷大師開設的專項培訓

主機廠不定期為專項診斷大師開設專項課程培訓（簡稱“大師班”）。大師班采用研討形式，各維修站專項診斷大師根據日常維修案例，描述故障狀況及處理方案，培訓公司（主機廠的培訓供應商）專職講師則強化相關原理講解，并對專項診斷大師的診斷思路進行分析，尤其重視故障診斷的準確性和速度（即服務可靠性與及時性），使專項診斷大師掌握更多主機廠的產品設計原理，在排故時能觸類旁通。

2.2.5 內訓考核

內訓必須進行考核，可參考相關技術工人考評標準及主機廠的要求。專項課程培訓可用國家汽車維修技師、高級技師的職業標準或合資車外方國家技師標準衡量。

從上述內訓師機制的培訓內容可以看出，全項的培訓在維修站里是不多見的，應大力提倡專項診斷大師的培訓，且培訓重點在于故障診斷。

3 內訓師機制在維修站技術管理中發揮的作用

總體來說，針對主機廠的車型，維修站應系統地、長期地開展內部技術培訓，分析總結服務中的技術問題，使用經過培訓的專業技術力量來處理服務中出現的技術難點，以確保主機廠產品的售后服務質量，并使維修站經濟效益和工作效率得以提高。

要教會一個人修車遠比修車本身困難得多，而管理一個技術好的技工遠比管理一個初學者困難得多，技術培訓和技術管理都需要維修站下足功夫。技術培訓是為技術管理服務的，技術培訓雖然直接向技工詮釋主機廠技術政策，但間接幫助的是維修站管理者，能讓維修站管理者在協調產品質量、服務質量、成本控制之間的關系時擁有良好的技術力量基礎，在營運維修站時更具前瞻性。

內訓師機制在汽車維修站技術管理中發揮的作用主要體現在診斷業務管理、車間管理及人力資源管理3個方面。

3.1 診斷業務管理

維修過程中，診斷工作是最難以控制的，同一個故障現象，有的是故障的起因，有的是由其他因素引起的結果，有的還可能是綜合故障的互相影響，如噪聲、車載局域網等。處理這些疑難雜癥風險大、耗時長，有時需要多次回廠、多次拆解，容易引起客戶投訴，繼而又要在壓力下承擔緊急的故障診斷。但與此同時，每一次處理疑難雜癥都是一次學習、經驗積累的機會，也是維修站的財富。內訓師機制在診斷業務管理方面的優勢主要體現在以下幾個方面。

（1）內訓合格的專項診斷大師依靠維修站提供的機會，大量接觸專項的案例，再加上大師班的分析指導，可高效率地指導專項診斷工作，提高了一次修復率。

（2）內訓師接受主機廠技術支持中心發布的技術通報后會對相關診斷、維修步驟進行分解，然后由專項診斷大師通過內訓及時向專項班組師傅及學徒傳達，能夠節省大量的診斷時間。

（3）便于總結排故延時的原因，如工具、資料的限制，產品設計、工藝問題，診斷技師知識、能力有欠缺，維修人員學習能力差等，有利于制定有針對性的解決方案。

（4）開設專項診斷大師門診，定期預約客戶對車輛的疑難雜癥進行系統排查，節約了客戶時間，也讓維修站有序開展業務。

（5）有時客戶會無法接受維修站對故障車輛的處理結果，如果此時維修站又不能給出合理的解釋，就容易引發糾紛，而專項診斷大師能從排故邏輯比較公正地說明故障原因及解決方案，幫助客戶厘清事實，容易說服客戶，避免糾紛。

3.2 車間管理

車間管理主要分為評估派工和激勵政策2個方面。

3.2.1 評估派工

如何用好維修人員是讓車間管理者在分派工作中感到頭痛的問題，其根源是對維修人員的技術水平沒有可靠的評估。內訓的好處在于教什么、考什么、用什么，經過內訓及考核，培訓師與學員在知識、技能方面有共識，觀念比較一致，評估就比較科學，這樣的評估讓車間能順利地實施技術分配和質量監察。

通過內訓，培訓師可以清楚掌握學員的診斷能力，能夠用因人而異的管理方法給維修人員分派工作，尤其技術難度高的診斷，并且在清楚評估了專項診斷大師、帶班師傅及學徒各自對各專項的優勢后，容易搭配班組。有時故障是系統性的問題，當從一個專項角度解決不了問題時，就會涉及其他專項。內訓師能夠評估各專項診斷大師的優勢和短板，比較清晰地分派診斷工作，既發揮了專項診斷大師們的優勢，又避免了各自為戰。另外，內訓師能熟練評估初學者對技術一知半解的困難，可以充當技術人員與非技術部門之間溝通的潤滑劑。

3.2.2 激勵政策

維修業務一般以工時結算，但排故很難用時間來考核，因此為彌補工時結算的不足，體現維修人員的診斷工作量，可采用以下激勵政策。

（1）內訓考核后能勝任診斷工作的專項診斷大師，其薪酬梯級要比一般維修人員高。

（2）通過一般維修未能解決的故障，車間應立即分配專項診斷大師進行診斷，并在工單結算時按比例提成診斷工時給專項診斷大師。

（3）認證是非物質激勵。通過內訓及實際解決問題選拔出來的技術骨干，有機會參加對應的專項大師班，獲得專項培訓證書，并能進一步得到維修站技術型人才的培育和任職資格。

（4）診斷修理錯誤有時無法避免，車間管理人員與專項診斷大師應對不同的診斷修理方案做風險預判，并共同承擔相關責任。

3.3 人力資源管理

招聘、內訓、激勵是這樣的關系：招聘到適合的員工是培訓的基礎，內訓效果的顯現要靠激勵機制。普通汽車維修廠的維修人員體系為金字塔形，特征是塔底的維修人員很多，但筆者認為，如果想要在維修市場上、在客戶的口碑中建立技術權威來贏得更多客戶，維修站的維修人員結構應該是橢圓形的，且該結構是同內訓師機制相對應的，即內訓師或技術主管在頂端，數量少；專項診斷大師、帶學徒的師傅在中間層，數量多；學徒及做養護的維修人員在底端，數量少。

維修站在規劃技術力量時，還要考慮以下2個因素。

（1）新品上市速度。面對競爭，各主機廠的產品戰略趨向于每年推出很多新品，若單個品種銷量不大，表明整個產品線沒有一個穩定期。如果新品上市速度較快，就需要培養較多專項診斷大師，隨時聽候主機廠技術服務中心的調遣，為主機廠產品質量服務，及時分析處理問題、反饋信息。

（2）進廠臺數。進廠臺數120輛與20輛所需要專項診斷大師的數量是不一樣的，如果專項診斷大師太忙，由一般維修人員臨時接替專項診斷大師的部分工作，診斷不了再由專項診斷大師接著診斷，這樣既浪費時間又不能保證維修質量，且往往難以給客戶滿意的交代。

另外，在保證讓技術留在維修站的同時，應盡量避免經過內訓的維修人員跳槽，甚至跳槽到競爭品牌。維修站管理者能使用的技術全面的維修人員十分有限，可以這么理解，學習能力越強、技術掌握越全面的維修人員對人生的目標要求越高，因此受名利的誘惑也越大。離職維修人員的能力越強、經驗越豐富，維修站的損失就越大。技術全面的維修人員在離職前大多會找好下家，維修站內沒有其他管理人員能比內訓師更清楚他們離職前的征兆，因此內訓師能夠及時幫助維修站預估由此帶來的影響及挽留的條件。

4 內訓師的自我修煉

從維修人員向內訓師轉變就是從修車變為教人，在從技術走向技術管理的轉變過程中，要注意從以下幾個方面進行自我修煉。

（1）要比以往、比其他維修人員有更高境界的價值觀，理解自己在維修站技術管理價值鏈中的位置和貢獻。

（2）不僅僅關心自己遇到的維修難題，還要了解其他維修人員的工作困難之處和原因。

（3）要練就刻苦精神，勇于面對最難的問題，然后整理出教程，讓其他維修人員的工作變得容易。

（4）從自己解決問題到帶動他人解決問題，既要有規范性，也要在診斷故障時鼓勵創造性。

（5）要學會寬容專項診斷大師犯得錯誤，發揮每個維修人員的最大優勢。

（6）協調各個技術團隊合作，也要協調好維修站內部不懂技術的同事共同面對客戶的問題。

（7）要認識到自身的技術水平要與時俱進，要在技術廣度、技術敏銳度與市場敏感度上加強學習。

從長遠目標看，維修站應該重視內訓師的管理技能的培養，給其平臺鍛煉其領導力與溝通能力，持續幫助他們實現角色換位。若內訓師起到部分人事部門功能（授課、評估等），薪資上要有所體現，實現義務與收益平衡。而內訓師要想成功從技術走向管理，先要做個成功的下屬，多與領導溝通，換位思考。筆者觀察了一些內訓師的成長軌跡，經過若干年的歷練，很多內訓師都走上了4S店總經理等領導崗位，專項診斷大師/內訓助教也成長為車間主管、內訓師，維修站的技術管理走上了良性發展的道路。